集團公司的財務工作比較復雜，因為涉及下屬的分公司和子公司，子公司中又有控股子公司和全資子公司，本文主要論述了提升分公司和子公司的財務管控措施。

　　《財務與會計》雜志宣傳黨和國家有關財會工作的方針、政策，圍繞財政部的工作部署，研究財會工作的理論和實際問題，交流財會工作經驗，普及財會知識。是一份面向企事業單位財務會計實務的綜合性財會專業指導刊物。主要讀者對象：企事業行政單位、廣大財務會計審計人員、注冊會計師等經濟鑒證及咨詢人員、相關經濟管理、大中專院校財會教學及科研人員、會計及注冊會計師專業及執業資格類考試人員。

　　集團公司作為一種重要的經濟組織形式，其內部運營區域廣，業務不一，委托代理關系錯綜，使集團的經營管理難度加深。特別是如何對分、子公司有效的財務監控，進而維系子、分公司甚至是集團公司的持續經營是集團公司面臨的重要難題。筆者擬論述集團公司對分、子公司財務管控的現狀及不足，并結合實際情況提出改良措施，希望使集團對分、子公司的財務管控工作更加規范、有序。

　　一、企業型集團對分、子公司的財務管控制度

　　隨著資本市場的不斷改革和深化，集團型企業不斷涌現，并展現了業務多元化、規模擴大化、分子公司數量膨脹的明顯特征，分、子公司占用集團資金、資源比例增大，核心技術、工藝共享程度加深，所以對集團公司來說，有效管控分、子公司是優化內部資源的配置和使用、持續經營過程中實現效益最大化、執行集團發展戰略的重點。

　　就我國公司法而言，子公司是指一定數額的股份被另一公司控制或依照協議被另一公司實際控制、支配的公司;母公司根據擁有股權比例對子公司實行控制，子公司具有獨立法人資格，依法獨立承擔民事責任;而分公司是指在業務、資金、人事等方面受總公司管轄而不具有法人資格的分支機構，其僅僅是總公司的附屬機構，法律、經濟都不存在獨立性。

　　當前，集團公司對分、子公司的財務管控制度主要包含三種：相融制、集權制、分權制。首先，相融制是一種溫和型管控制度，集團(母公司)和分、子公司共同掌握財務權利，對于重大財務、普通日常財務管理實行區別讓渡決策權。集權制則是一種財務絕對控制制度，集團母公司完全控制分、子公司的管理決策權，當然包含財務決策。該模式下，集團母企業統籌規劃，做出項目預算并劃款支持分、子公司開展投資活動，分、子公司則在資金額度范圍內，合理計劃資金流動，完成經營計劃。分權制被業界人士看成是一種極端控制制度，集團企業只控制重大的財務活動，對于日常財務管理完全讓渡給分、子公司。

　　財務管控是企業經營管理的重要環節與手段。集團和分、子公司應各盡其責，協調合作，共同擁護兩級財務管控模式，即集團公司要強化集權，適度分權，做好宏觀調控，統一配置資產、資金，為分、子公司承擔部分財務風險，從而降低經營風險;而分、子公司應立足于集團母公司的財務管控基礎，依法循規展開業務核算和財務管理。

　　二、企業型集團對分、子公司的財務管控弱點分析

　　1.各分、子公司財務信息化管理水平高低不一

　　隨著信息科學的日新月異，企業的財務會計電算化程度提高，當然這取決于分、子公司自身的規模和集團母公司的戰略思想，一般較大規模的分、子公司采用了先進的ERP財務管理系統，但部分分、子公司僅僅實現了財務總賬、報表的電子信息處理，手工做賬方式仍然是規模較小和新設立的分、子公司主要財務核算模式;集團母公司通常是從分、子公司上交的月、季、年等財務報表數據來了解子、分公司的資金總體流向和業務開展情況，對詳細的業務開展、執行細節是否作假、違規、資金是否到位等無從可知，集團只能是事后分析，不能發揮事中監控職能;此外，集團母公司與分、子公司的經營目標存在偏差，會給分、子公司真實匯報實際運營情況造成干擾，會計信息造假在所難免。

　　2.集團母公司對分、子公司的資金管理不嚴格

　　子公司擁有自己所有的財產，但在經濟上又與母公司存在著被控制和控制的關系，兩者經濟又可謂融為一體，子公司的財務狀況和經營成果要納入母公司編制的合并報表中。集團對子公司的財務集中管控是控制子公司執行集團政策、決策的有力舉措。不當的集權，對子公司的業務過分干涉，大大降低了信息決策的時效性，也容易減退子公司經營者的工作熱情，抑制子公司的靈活性和創造性;不當的分權，又容易造成資金管控過于松散局面，降低資金的經濟效益。部分集團公司并沒有實行資金集中管理機制，但同時又沒有采取科學的方法對子公司進行資金控制，使得有些業務、項目資金處于爭議風口;而對于采用非獨立核算的分公司來說，財務失控，分公司管理高層獨攬大權、高層與財務聯合，偽造失實數據影響決策現象也比較普遍。

　　3.各分、子公司執行集團母公司財務決策程度不高

　　在我國，很大部分的分、子公司的財務主要負責人的任職權利歸于分、子公司自身，他們的工作匯報對象只針對內部單位，所以直接受分、子公司領導管制。分、子公司管理者會出于本單位的局部利益出發，凌駕于集團利益之上進行投資、經營業務活動，而針對集團公司所制定的財務政策和制度，分、子公司的態度則是 “上有政策，下有對策”，形成了投機取巧或者應付了事的工作作風，沒有完全執行集團母公司的財務決策和政策，各分、子公司各自為政的局面凸顯。

　　三、企業型集團加強對分、子公司的財務管控措施

　　1.以資金管理著手，實現分、子公司及總部的整體合力與規模效應

　　推行資金的集中管理模式，方便集團總部開展資金運籌規劃，預算，有計劃、針對性地統籌閑置資產、資金，有效解決各分、子公司資金分配不均問題，降低了分、子公司內部的財務責任，可以有效提高資金效率。資金的集中管理，可以“壘小錢做大事”，增強資金調度的靈活性，資金規模優勢明顯。比如，資金短缺分、子公司能夠在集團總部的管理下及時得到資金的支持，減輕對外籌資、減少債務，使分、子公司更好地配合集團母公司的財務計劃。此外，倚靠集團總部的經濟實力和高信用，分、子公司如若要在資本市場融資，集團母公司可以提供信用擔保，大大降低分、子公司的籌資難度。在推行過程中，要克服的問題有：網絡系統安全性;銀行信貸管理;資金監控重點范圍明確;信息系統的完善等。

　　2.結合管理會計體系建設，增強總部對分、子公司的財務管理體系控制力

　　全面推進管理會計體系建設，引入管理會計理論指導分、子公司的財務管理業務，這主要從幾方面努力：其一，深入解讀管理會計基本理論，探究管理會計工具方法，構建具有中國特色的管理會計理論體系;其二，集團總部要明確分、子公司的資金分配、預算、投資項目審核、大資產處理、買入、擔保等重大事務的基本管理制度與要求，規范重要財務決策的審批程序和流程，統一財務報告、財務分析內容及質量要求，強化統一的工作指南，實現財務信息共享，加強總部對分、子公司的日常財務業務的監視;其三，注重管理會計人才團隊組建。鼓勵會計人員和財務相關工作者學習管理會計知識，增加會計專業技術資格考試中管理會計方面內容，搭建校企合作平臺，創造企業人員系統學習財管知識機會。

　　3.以財務管理信息化為橋梁，增強總部對分、子公司管理控制的時效性與準確性

　　借助電子信息技術，引入可行高效的財務信息管理體系，包括統一各分、子公司的電算化系統以及搭建集團管控分、子公司財務狀況的透明化審查平臺，強調財務信息和業務的一體化。各分、子公司的賬套數據通過統一的ERP管理系統來記錄、保存、共享。分、子公司根據自身規模的大小及業務領域上傳相關數據，集團總部則擁有數據庫的管理、維護權限，避免子公司的隨意更改;集團公司有權限隨時隨地登陸任意一家分、子公司的賬套系統，查看分、子公司的每項資金收支、流動，并且可以通過該系統獲悉分、子公司的運營或者投資項目的開展情況，這有利于集團公司及時發現問題，調整子公司的預算、執行方案等。

　　4.綜合平衡內外環境要素，實現集團整體風險最優化

　　集團母公司發揮宏觀調控，優化分、子公司的內外環境，包括技術環境、責任環境、人才環境、政策環境等，盡量降低分、子公司以及集團公司的市場風險、經營風險等。比如，委派人員任職分、子公司的財務主要負責人，其代表的是集團總部利益，維系母、子公司之間的業務監控關系，參與各分、子公司的重大財務事項的討論，掌握一定的決定權，對于重大的或有事件、突發重要事件應及時向集團總部報告，監督分、子公司的日常經營業務合理按照集團戰略規劃發展;同時財務負責人要嚴格把關分、子公司的日常資金收支、財務核算、會計信息，根據集團需要匯報分、子公司的經營成果和實際活動開展情況，加強集團對于分、子公司經營情況的掌握，方便其做出全面、科學的財務決策。

　　四、總結

　　財務管控是集團戰略規劃的重要內容之一，如何加強對分、子公司的財務管控手段，舉措遠不局限于筆者以上拙見。總之，集團母公司需重視分、子公司的財務管控探究，要不斷摸索和建立有針對性的財務管控系統，規范財務業務，優化內部資產的配置、增值，控制和防范財務風險，從而提升集團的核心競爭力與放大規模效應。

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