實行預算管理是現代企業集團管理體制日趨制度化、科學化的重要標志，有現實的必要性，還可為集團公司帶來可觀的管理效益。本文重點分析了集團企業預算管理現狀存在的一些問題，對此進行了剝析，并提出解決問題的措施，對預算管理運行體系新模式的發展與創建的思路進行了探討，提出貼近集團企業實際情況的財務預算管理運行體系新模式的應用設計方案，著重探討如何進行實際操作。

　　《企業觀察家》企業管理雜志，創刊于2011年，是由河南煤業化工集團有限責任公司主管、主辦的一份面向國內外公開發行的綜合類高端財經雜志。雜志以“財富時代的人本解讀”為切入視角，重點關注旗艦企業(如世界企業500強、中國企業500強)和快速成長企業(如隱形冠軍、創業板企業)等的價值理念、經營戰略和商業倫理，力求構建中國企業智庫和企業家精神家園，努力打造成中國企業家案頭必備的財經讀本。

　　經過這幾年的高速發展，集團企業的經營環境、行業環境、企業內部管理無不發生了深刻變化。企業的發展戰略往往是抽象的，需要以可操作的方式加以落實。預算管理并不僅僅是幾張預算表的簡單編制工作，它是涵蓋預測、試算、平衡、執行、調整、分析、評價、獎懲等環節的完整管理過程，是實現企業經營目標的重要管理控制制度。預算作為未來公司經營管理的預先演習的工具，可以清楚地看出公司將要面對的問題，針對性提出預先解決方案，把問題扼殺在搖籃中，確保企業戰略計劃按即定方案順利執行。

　　因此，明確戰略定位，強化企業內部管理，革除原來的管理弊端與習慣，應對經營環境的深刻變化，構建一套新型的預算管理體系，對公司的降本增效、培育核心競爭力和可持續發展能力，具有十分重要的現實意義和戰略意義。

　　一、目前預算管理存在的問題

　　(一)部門利益與集團利益不一致。在單位或個人利益驅動下，有部分預算責任單位利用機會特別是結算環節隱匿或隨意預提與攤銷，搶占財務資源，并利用本單位的可控資源從事與集團利益不一致的活動。

　　(二)預算管理全員參與性不足。預算的編制和調整工作都落在財會部門，各職能部門并未真正參與到預算的編制、控制等體系中來，致使預算管理缺乏權威性和前瞻性，難以發揮財務預算的控制作用。

　　(三)存在著重編制、輕執行、輕管理的現象。財務預算應成為一個系統的過程,對它的編制、執行、控制和調整都應給予重視,忽略其中任意一個環節都將影響預算作用的發揮。

　　(四)集團公司實行的的財務預算在其科學性與合理性方面有待改進。公司雖然已認同了財務預算應該以市場為基礎的觀念,但是在編制預算時仍然是側重于內部生產。

　　(五)預算管理同企業經營者和職工的經濟利益相結合程度不夠。預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、全程控制的系統工程。

　　二、探討集團預算管理運行體系新模式，解決目前存在的問題

　　根據現實情況，基于公司發展的要求，為集團企業預算管理運行體系構造以下新模式：

　　第一步：把培育預算管理的運行環境當作經常、長期的工作，解決重編制、輕執行、輕管理的現象。

　　一是ERP系統是實現預算管理尤其是預算執行監控的有效和必要手段，否則將對集團公司預算編制、執行監控、分析考核等管理環節中大量信息和數據的收集分析造成影響，信息的及時性和完整性無法保證。因此，全面推廣ERP管理是時勢所需。

　　二是預算文化的建立。預算管理作為企業的一種內部控制手段，需要有企業文化的支撐才能取得理想效果。

　　三是實施財務預算的公司環境改造。財務管理不僅有服務的功能，還有管理和控制的功能。預算控制是財務管理的重要內容。但一項新的管理方法要在公司中實施不是件容易的事情。因此，應著重處理好以下幾個關系：一是讓多數人明白預算控制是實現公司目標的路徑;二是使用好預算做為保證投入產出效率最大化的一種工具;三是理清預算與業務之間的關系，讓預算即為業務服務又能反饋業務;四是平衡管理制度與預算的關系，主要是做好合同管理、如何獲取預算信息、權力重組等問題;五是平衡預算與會計系統的關系，做到預算對投入產出全流程的控制，保證企業交易行為是規范的，對過程與結果的跟蹤配比，保證數據是真實的，通過行為和數據的保證，確保財務部門提供的信息是真實的、可信的。

　　第二步：創建適宜預算管理控制運行的財務組織結構，實行扁平化管理。具體作法是：打破以條塊分割為主的財務組織結構，從財務管理與業務關聯的角度出發，成立四個中心：結算中心、業務核算中心、投資中心、財務信息處理中心。以此達到加強財務與業務的聯系，解決"預算管理全員參與性不足"的問題。

　　這一步的重點是信息傳遞的改進，進行賬戶集中，改變原來的以責任單位為會計核算單元的體系，變為以物流、資金流為信息單元的新的信息傳遞模式，直至每個責任單位管住的都是可以管的信息與資源。新的財務會計處理模式必須同時面向實際財務核算和全面預算管理的需要。

　　這一步的最終目標：從濃縮的財務數據追蹤到業務源頭，溯源的夢想變為現實。

　　其中結算中心是對三鋼實際運行的資金預算管理體系直接簡化的結果，與投資中心以預算驅動撥款模式進行運作，是資金預算的執行機構。

　　業務核算中心是集團的賬務處理集中，會計核算處理統一在此中心完成。

　　投資中心是管理整個集團的投資與管理，對資產使用效益進行管理與分析。

　　財務信息處理中心是財務管理的核心部門，主要從經營管理的需要對財務信息進行加工處理，提高財務信息的質量。#p#分頁標題#e#

　　第三步：創建預算管理運行體系新模式，改進財務預算的科學性與合理性，加強預算管理同企業經營者和職工的經濟利益的結合程度。

　　(一)創建高效的組織結構與完善的制度機制----財務預算編制的前期工作。

　　1、明確責任與分工，設置層級明確、權責對等的預算組織體系。財務預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。

　　2、分析用戶需求、競爭對手，采取預算與市場對接的措施。

　　本步驟由銷售部門負責報告，預算制訂的所有人員都參與。分析的主要內容是目標客戶群體、客戶需求及其增長預測、競爭優劣勢分析(SWOT分析)。

　　3、企業的核心競爭力分析，尋找屬于自已的長板。

　　"短板"本來就是屬于自已不善長的，不管怎么做都好不了多少，所以，找出自已的"長板"，專注做好"長板"，在競爭中取得比較優勢。

　　4、探討集團公司未來3-5年的目標及其關鍵因素，明確預算管理目標，建立戰略研究機制。銷售部門根據用戶需求增長分析公司未來3-5年的增長速度。集團公司應組織內外研究力量，對企業未來的發展進行前瞻性的研究，確立企業戰略發展方向。

　　預算管理作為一種控制手段，并不是要通過預算把企業目標控制在某一個點上，而是把企業的運營和發展控制在一個區間或是一種趨勢之中。

　　5、制訂產品、服務及研發實施計劃，保證預算目標分解到位。

　　本步驟由各分廠及分公司負責人負責報告。所有的預算制訂參與人員閱讀報告。報告內容主要是：我們的產品、服務以及所需的研發及實施計劃;需要多少資源;需要哪些幫助。

　　6、財務分析及資本投資計劃，對財務預算的總體概括。

　　7、列出潛在風險的優先次序及應變計劃，預先解決預算年度將會出現的問題。

　　8、預算是工作計劃的價值化，因此作預算前要有工作計劃。

　　(二)財務預算具體編制環節。

　　預算的編制過程就是以預算目標為依據進行資源的配置。集團公司內部各預算執行單位獲得資源的多少取決于董事會認可的預算目標;在一般情況下，發展較快的預算目標要與較多的資源配置相匹配。

　　預算編制過程至少需經從上到下兩個輪回。

　　(三)財務預算執行環節。

　　預算的執行需要有獎勵機制、嚴謹的制度、完善的報表、密切的溝通，確立預算的地位是神圣的、不可改變的、是判斷是非的最重要的標準，才能順利執行預算，最終達成預算目標。

　　預算執行中的監控包括業務與資金兩大方面。

　　(四)財務預算差異管理。

　　差異是實際與預算、標準、計劃的差。差異管理是指利用分析找出并量化分析影響財務指標的各種因素，用管理的方法加以控制。

　　如果對預算實際運行情況的差異分析形式較單一，在深度和廣度方面缺乏充分、深入的研究，就會致使預算分析走過場，不能找到真正的"病因"。

　　財務預算的業績考評體系是差異管理環節的重點內容。建立有效的預算考核體系，是促使預算目標真正落到實處的必要條件。

　　預算管理是強化企業集團管理控制的一種有效方式。通過以上對現狀的分析，對問題的解剝，以及預算管理運行體系新模式的設計，為集團企業預算控制提供一種想法和思路。因本人的經驗與學識的不足，還無法較全面深入的闡述。在具體操作過程中，可能還會出現很多更為具體的問題，如預算與業務的關聯、預算管理與目標管理的一致、預算委員會的定位與權責，ERP系統與預算管理的結合等，都因公司不同的發展階段、不同的管理人員、不同的經營環境而需要不斷地去探討。