企業(yè)質(zhì)量管理和項目質(zhì)量管理是管理工作的不同類別，可以說二者都是一個企業(yè)正常運轉所不可或缺的管理工作，本文分析了企業(yè)質(zhì)量管理和項目質(zhì)量管理之間的關聯(lián)和差異，提出了目前管理工作的一些建議。

　　《中國管理信息化》ChinaManagementInformationization(月刊)曾用名：中國會計電算化(1998-2005);中國管理信息化(下半月)，以財務信息化為核心，向審計信息化、金融信息化、稅務信息化、企業(yè)管理信息化、信息化安全等領域擴展。

　　建立并實施質(zhì)量管理體系是一個成功的組織需要開展的一項基礎性工作，對企業(yè)而言，要對外提供產(chǎn)品和服務，獲得顧客滿意，實施企業(yè)層面的質(zhì)量管理，建立持續(xù)有效的質(zhì)量管理體系必不可少，它可以促進企業(yè)的一直成功。而開展項目質(zhì)量管理，是企業(yè)為保證實現(xiàn)自身和顧客具體要求(包括進度、成本和質(zhì)量等)，面向具體的產(chǎn)品或服務開展的質(zhì)量管理工作。

　　企業(yè)質(zhì)量管理和項目質(zhì)量管理之間關系密切，但又有又明顯的區(qū)別，在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，容易混淆兩者概念，不能準確認知管理的對象和把握管理的重點，認為項目質(zhì)量管理就是企業(yè)質(zhì)量管理的現(xiàn)象普遍存在，這類問題在從事研發(fā)的企業(yè)中表現(xiàn)尤為突出和嚴重，導致項目質(zhì)量管理過程走形式，難以得到滿意的結果。

　　1.企業(yè)質(zhì)量管理和項目質(zhì)量管理的關系及差異

　　企業(yè)質(zhì)量管理的主要工作一般由質(zhì)量管理體系來保證，它是建立并實施質(zhì)量管理體系，通過PDCA循環(huán)，持續(xù)改善各個過程(要素)及輸出的質(zhì)量，以實現(xiàn)企業(yè)的質(zhì)量戰(zhàn)略目標。質(zhì)量管理體系是一系列連續(xù)過程(要素)的集合，不僅包括了產(chǎn)品實現(xiàn)過程，還包括了對體系本身以及管理職責等方面的要求，具有連續(xù)性和重復性。而項目質(zhì)量管理是針對具體的產(chǎn)品實施的一系列特定質(zhì)量管理過程，其管理的重點包括控制好用戶要求的識別、轉化為可實現(xiàn)的輸入、形成滿足要求的輸出等，它更加注重對相關結果的驗證和確認，注重預防措施的作用，由于項目產(chǎn)品的一次性和特殊性，因此其過程具有暫態(tài)性和一次性。

　　眾所周知，質(zhì)量管理體系為項目質(zhì)量管理提供了一個框架，它從形式和內(nèi)容上適用于一個企業(yè)所有的過程和產(chǎn)品。而項目質(zhì)量管理是為達到項目具體的質(zhì)量目標，在質(zhì)量管理體系框架下，針對項目或產(chǎn)品特點，為實現(xiàn)其特定的質(zhì)量目標，而實施的一系列質(zhì)量活動。

　　企業(yè)質(zhì)量管理和項目質(zhì)量管理之間雖有密切的關系，但并不等同。上述一次性過程和重復性過程在任何一個企業(yè)的運作過程中均存在，如企業(yè)的原材料采購、加工制造、質(zhì)量檢驗等過程屬于重復性連續(xù)過程，依靠既定的程序或規(guī)范來實施。而一個新產(chǎn)品的開發(fā)、一個特定的產(chǎn)品或服務的提供等均屬于一次性暫態(tài)過程，需要實施針對性的過程控制來保證產(chǎn)品質(zhì)量。這兩類過程有著顯著性差異，可重復性是兩者之間的最大區(qū)別，而管理對象的不同決定了兩者在管理方法上也有著明顯差別。

　　一個企業(yè)具有相對穩(wěn)定性，因為他的組織架構、工作流程不能總在變，因此質(zhì)量管理體系所依附的，是一個組織架構和職能健全、業(yè)務流程相對穩(wěn)定的企業(yè)，他有既定的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標，通過實施質(zhì)量管理體系來保證連續(xù)過程的穩(wěn)定和可控。但企業(yè)的任何一個新產(chǎn)品的開發(fā)，獨特性決定了無法復制前一個產(chǎn)品的開發(fā)過程，即使有相當大部分的沿用或繼承，因此開發(fā)所涉及的過程是一次性的或者處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。

　　認清企業(yè)質(zhì)量管理和項目質(zhì)量管理之間的關系和差異，對我們把握好管理的重點，推進先進管理方法的應用，控制好產(chǎn)品實物質(zhì)量，促進企業(yè)持續(xù)改進都具有重要意義。

　　2.建立適宜的管理組織并明確職責

　　在組織方面，企業(yè)質(zhì)量管理組織具有穩(wěn)定性和長期性，一般作為企業(yè)的內(nèi)設部門，其職責相對固定并經(jīng)過企業(yè)的授權，主要職能包括建立和維護質(zhì)量管理體系、監(jiān)控運行、定期的開展審核并督促改進等，其它職責還可能包括標準化、計量及產(chǎn)品檢驗等，負責對一些重復的、連續(xù)性過程進行管理。在建立企業(yè)質(zhì)量管理組織時更多的考慮企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)營管理的需要和相關方的要求，在具體形式上不同的企業(yè)多種多樣，既有單獨成立質(zhì)量管理部門的，也有將質(zhì)量管理的職能整合到企業(yè)的綜合管理部門，但無論何種形式，一定是經(jīng)過授權的以便能夠獨立行使質(zhì)量管理職能。

　　項目質(zhì)量管理組織是從事項目質(zhì)量管理活動的主體，產(chǎn)品的特殊性必須要求建立與之相適應的質(zhì)量管理組織，項目的一次性過程決定了該組織應具有臨時性、高度柔性和靈活性，因此絕不能以企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量管理部門代替。它是根據(jù)項目需要由來自不同部門和背景的質(zhì)量人員組成的管理團隊，項目結束后自動解散，其有效性是項目成功的重要條件，在建立時必須遵循組織結構適應項目需要、管理幅度偏平有效、權責對等、能力和職位相稱等基本原則，同時還應建立靈活的人員調(diào)度機制和激勵約束機制，在滿足靈活性的基礎上充分發(fā)揮團隊的作用，該組織也應通過相應管理層次的授權，以保證工作的有效性。

　　3.準確運用過程控制的方法

　　企業(yè)質(zhì)量管理的對象是重復性連續(xù)過程和相關要素，它將過程的輸出與控制的基準進行對比，發(fā)現(xiàn)差異并做出調(diào)整，它關注產(chǎn)品實現(xiàn)過程符合性方面的問題，更加注重防范質(zhì)量管理體系運行中的系統(tǒng)性問題及風險，因此它強調(diào)糾正措施的制定和實施，強調(diào)在全過程、全項目、全企業(yè)的舉一反三工作。這是企業(yè)質(zhì)量管理常用的方法，從系統(tǒng)控制理論上講，這是一種端部反饋控制的方法，但這種方法存在一個先天性缺陷——時滯，即發(fā)現(xiàn)問題的時機不是及時的或者是滯后的，一般通過定期的審核或監(jiān)督檢查來發(fā)現(xiàn)，對項目質(zhì)量管理而言，這就是致命的缺陷。

　　由于研發(fā)項目過程的一次性和暫態(tài)性，如采用端部反饋控制的方法，過程輸出之后再發(fā)現(xiàn)問題會造成時間的延誤，此時再采取糾正措施，無論是在進度上還是在成本上都將付出很大的代價，多數(shù)情況下是不被允許的。為此，在一次性過程的質(zhì)量控制中，通常采用局部反饋控制的方法，它是根據(jù)過程中間結果采取糾正措施的控制方式，將過程中的問題盡可能的暴露在前期。例如，一個新設備的設計開發(fā)過程，不能等到生產(chǎn)加工之后才發(fā)現(xiàn)設計缺陷，那么就需要將這個過程分解成許多小的過程來進行管理，一般包括識別設計開發(fā)要求，轉化成設計輸入并評審，必要的計算、分析和仿真，形成設計輸出，對輸出進行評審、驗證和確認等，最后才組織生產(chǎn)加工，對一些有特殊要求的研發(fā)產(chǎn)品，還可能需要分階段開發(fā)和試用等環(huán)節(jié)。針對每一個小的過程或者中間過程進行分段控制，及時發(fā)現(xiàn)問題及時改進，確保輸出的正確，這種局部反饋控制方法就是項目質(zhì)量管理的主要方法。從以上兩類過程控制方法的特點來講，企業(yè)質(zhì)量管理更加注重糾正措施的作用，而項目質(zhì)量管理更注重預防措施的作用。這既是兩者的另一顯著差異，也是過程控制方法上需要高度重視的方面。對研發(fā)類企業(yè)而言，要開發(fā)出一個成功的項目產(chǎn)品，除了建有完善的質(zhì)量管理體系外，還需要針對項目產(chǎn)品本身特點，科學、細致的策劃設計和開發(fā)過程，決不能等同采用質(zhì)量管理體系的所有過程和要求，這將沒有任何意義。而是要將這些過程和要求針對性的轉化成適用于產(chǎn)品本身的控制方法，需充分識別設計和開發(fā)過程中的進度、質(zhì)量、技術、成本等風險，針對風險提出切實可行的預防措施，由具體的項目組成員負責執(zhí)行，并通過項目質(zhì)量管理組織來控制好要求的落實，這是企業(yè)質(zhì)量管理所無法辦到的。

　　4.注重項目過程和質(zhì)量控制基準的動態(tài)管理

　　企業(yè)重復性連續(xù)過程及其質(zhì)量控制基準通常是穩(wěn)定的，或者適用于通用的標準或規(guī)范。而項目質(zhì)量管理是為實現(xiàn)某一特定的產(chǎn)品所做的一次性活動，具有明顯的生命周期性，需要經(jīng)歷從產(chǎn)品概念提出到產(chǎn)品實現(xiàn)并交付使用等階段，這些不同的階段對產(chǎn)品質(zhì)量的形成起著不同的作用，或者說在不同的階段對產(chǎn)品質(zhì)量的規(guī)劃是不同的。因此項目的一次性過程及其質(zhì)量控制基準通常是動態(tài)變化的，特別是在項目產(chǎn)品狀態(tài)最終確定之前，比如產(chǎn)品的技術狀態(tài)，需要根據(jù)研發(fā)進展適時的進行調(diào)整。

　　研發(fā)項目產(chǎn)品質(zhì)量的形成是一個漸進的過程，不同階段的質(zhì)量活動將直接影響其結果。通常情況下，在研發(fā)項目的概念階段主要開展綜合論證和技術經(jīng)濟分析，需要在經(jīng)費、進度、質(zhì)量等約束條件之間進行協(xié)調(diào)，確定應達到的質(zhì)量目標。項目規(guī)劃階段，必須建立質(zhì)量管理體系并按照質(zhì)量管理體系要求開展項目實現(xiàn)過程策劃。項目實施階段，應按照策劃的具體要求對項目全部過程進行質(zhì)量控制，確保輸出滿足輸入的要求，最后還應對項目開發(fā)的結果進行確認，以判斷其是否達到預期的質(zhì)量目標。在整個開發(fā)過程中，由于內(nèi)外部環(huán)境和要求可能發(fā)生變化，項目質(zhì)量管理過程和質(zhì)量控制基準都可能處于變動狀態(tài)，需要及時進行調(diào)整，但這種調(diào)整必須是受控的，一般情況下需要指定專門的組織或者賦予相應職權的人員來按照質(zhì)量管理體系規(guī)定的流程要求實施變更控制。

　　但無論過程和質(zhì)量控制基準如何變化，在項目質(zhì)量管理過程中都應遵循基本的控制方法，即前面所提出的局部反饋控制方法，在項目執(zhí)行的過程中，項目質(zhì)量管理組織應加強過程輸出的局部反饋，采用合適的方法對中間過程的結果進行監(jiān)督控制，跟蹤、收集、分析相關質(zhì)量信息，及時督促調(diào)整項目過程各種狀態(tài)，保證項目質(zhì)量目標的順利實現(xiàn)。這些適宜的方法需要根據(jù)企業(yè)及項目的具體情況采用，如統(tǒng)計技術和項目管理方法，某些情況下還包括行政、質(zhì)量獎懲等手段等，以保證每個過程質(zhì)量符合質(zhì)量控制基準的要求。

　　5.強調(diào)一次就將事情做好

　　“努力做到第一次就將事情做好”是克勞斯比理論的重要內(nèi)容。由于項目的一次性特點，要求項目質(zhì)量管理一次就將事情做好，它既是對結果的要求，也是對過程的要求，必須以過程的一次做對來保證結果的一次成功，因各種原因造成過程的反復和結果的偏離，將會對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展工作帶來損害，甚至不可挽回。因此，必須在項目組織內(nèi)部建立“第一次就做好”的指導思想，引導項目成員在從事項目活動時追求一次成功。

　　對任何一個系統(tǒng)特別是串聯(lián)系統(tǒng)來講，往往是分級或分層開發(fā)的過程，上一層次的問題將對下一層次造成普遍影響，因此，必須在項目組織內(nèi)部貫徹“第一次就做好”的指導思想，但貫徹的效果或者執(zhí)行力的強弱則需要采用適當?shù)姆绞絹肀ＷC。目前，大多數(shù)情況下，都是通過企業(yè)層面的質(zhì)量文化建設來指導項目質(zhì)量管理，但效果并不好，一方面，這類層面的質(zhì)量文化通用性較強，沒有針對項目具體特點和質(zhì)量目標進行分解或轉化;一方面項目組織成員承擔的工作職責不同，壓力不同，相關要求也應進行區(qū)別。因此，項目質(zhì)量組織應立足本項目具體特點，根據(jù)質(zhì)量目標、內(nèi)外部環(huán)境和顧客需求，確定“第一次就做好”的具體內(nèi)容，同時通過一定的形式灌輸?shù)矫總�項目組織成員的意識之中。

　　6.總結

　　做好項目質(zhì)量管理工作，需要企業(yè)引入并應用面向項目的質(zhì)量管理的方法，建立有效的質(zhì)量管理體系，應用系統(tǒng)控制理論，確定管理組織和職責，細分過程，建立各個階段的比較基準，實施中比照基準局部反饋控制，以確保每個過程的結果有效和符合標準要求，這樣才能做到一次成功，最大程度的提升項目質(zhì)量管理的效率。

　　參考文獻

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