摘要：本文結(jié)合了電力財務(wù)管理現(xiàn)狀對電力企業(yè)財務(wù)管理體系帶來了嚴(yán)峻的考驗。為適應(yīng)這一新的經(jīng)濟發(fā)展形勢，電力企業(yè)的財務(wù)管理體系必須進行創(chuàng)新。因此，如何創(chuàng)新財務(wù)管理體制、提升財務(wù)運作能力就顯得尤為重要。
　　關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；模式；管理創(chuàng)新
　　
　　1公司財務(wù)管理模式的基本定位
　　企業(yè)財務(wù)管理模式的確立與其發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、組織形式等各種內(nèi)外部環(huán)境密不可分。在集團企業(yè)財務(wù)管理模式選擇上，國內(nèi)外基本存在以下三種模式[1]：
　　1.1“集權(quán)式”財務(wù)管理模式
　　財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，其人、財、物及供、產(chǎn)、銷統(tǒng)一由母公司控制。母公司通常下達生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。
　　(1)這種管理模式的優(yōu)點。便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本，有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，實施對下屬公司的控制。保證企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的一致性，實現(xiàn)企業(yè)集團利益最大化，有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低子公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本，集中資金進行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。
　　(2)這種管理模式的缺陷。財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。每項財務(wù)決策都需要成員單位充分的企業(yè)基礎(chǔ)信息，受信息掌握的充分性和及時性的制約，可能產(chǎn)生決策的低效率，決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。
　　1.2“分權(quán)式”財務(wù)管理模式
　　在財權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運用，財務(wù)日常收支與費用開支，財務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出財務(wù)決策。在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來于預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主。在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額。在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。
　　(1)這種管理模式的優(yōu)點。子公司有充分的積極性．決策快捷，易于捕捉商機。增加創(chuàng)利機會，減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接于預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。
　　(2)這種管理模式的缺陷。企業(yè)集團內(nèi)部有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害集團公司整體利益，弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題，難以有效約束經(jīng)營者。企業(yè)資源調(diào)動受限，容易形成企業(yè)集團整體實力和市場競爭力的下降。
　　1.3集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式
　　極端的集權(quán)，子公司沒有主動靈活性，集團財務(wù)及經(jīng)營機制必然僵化相反，過度的分權(quán)，也會導(dǎo)致子公司一味追求個體經(jīng)濟利益，而忽視集團整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式強調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。
　　2電力公司財務(wù)管理現(xiàn)狀
　　近年來．在湖南電網(wǎng)公司的堅強領(lǐng)導(dǎo)下，公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念和管理理念逐步清晰、明確，系統(tǒng)、科學(xué)。隨著公司各方面工作的快速發(fā)展。公司黨組提出了“三二一”的發(fā)展思路，作為企業(yè)管理的中心。財務(wù)管理的模式必須不斷進行創(chuàng)新與完善，以確保公司發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。
　　分公司性質(zhì)單位中，供電局公司從業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織形式等方面具有高度的一致性，且是公司的絕對主營業(yè)務(wù)，綜合單位基本屬于支持型、費用性單位，因此在管理上應(yīng)采取“集權(quán)式”的財務(wù)管理模式；全資子公司中，信通公司和物業(yè)公司與主業(yè)關(guān)系密切，其主營收入幾乎均來自主業(yè)，因此，從公司利益最大化角度考慮，也應(yīng)采取“集權(quán)式”的財務(wù)管理模式；其他全資子公司和控股子公司雖然主營業(yè)務(wù)與主業(yè)存在較大差異，但是由于這些企業(yè)歷史包袱比較沉重、員工較多，對公司的穩(wěn)定和長遠發(fā)展有著重大影響，對其應(yīng)采取“集權(quán)和分權(quán)”相結(jié)合的財務(wù)管理模式。
　　3推進財務(wù)管理模式創(chuàng)新的原則
　　(1)堅持公司價值最大化原則。對公司所屬二級單位到底采取哪種財務(wù)管理模式、具體如何操作，均應(yīng)以實現(xiàn)公司價值最大化為目標(biāo)，即要包括經(jīng)濟效益考量，也要包括社會效益考量，使得公司利益相關(guān)者整體效益最大化。
　　(2)堅持“四化”管理原則。集團化運作、集約化發(fā)展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是公司確立的基本管理理念，也是對財務(wù)管理工作的基本要求。同時“四化”建設(shè)也是推動財務(wù)管理模式創(chuàng)新的根本途徑和基本方法。
　　(3)堅持集成化管理原則。財務(wù)管理處于企業(yè)內(nèi)部管理的核心，也是企業(yè)內(nèi)部各種信息流交換的中樞。加工好、利用好企業(yè)內(nèi)部的各種信息。為企業(yè)發(fā)展提供及時、準(zhǔn)確的財務(wù)信息成果，高效配置企業(yè)內(nèi)外部的各種有效資源，充分發(fā)揮財務(wù)管理的決策支持作用。孤立的財務(wù)管理，只能提供片面的、事后的財務(wù)信息，不利于企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)和正確決策。這就要求實現(xiàn)財務(wù)管理企業(yè)與企業(yè)內(nèi)部其他管理系統(tǒng)的高度集成，充分發(fā)揮信息共享的作用。
　　(4)堅持理念創(chuàng)新原則。企業(yè)財務(wù)管理模式創(chuàng)新，從形式上講，是一種財務(wù)管理的方式、方法的創(chuàng)新，從本質(zhì)上講，是一種財務(wù)管理理念的創(chuàng)新，需要做好部門之間、上下級之間的溝通與交流．達成一種共識并上升為一種財務(wù)管理觀念。這是一個學(xué)習(xí)、提煉、推廣、交流、完善的過程，需要取得各方面的理解與支持。否則，財務(wù)管理模式創(chuàng)新將面臨重重阻力，很難推進。
　　(5)堅持協(xié)調(diào)推進原則。財務(wù)管理模式創(chuàng)新過程，必然涉及企業(yè)組織形式變革、激勵考核機制創(chuàng)新等一系列配套政策的建立與完善，必須協(xié)調(diào)推進。另一方面，財務(wù)管理模式創(chuàng)新必然涉及到企業(yè)內(nèi)部利益的再分配，產(chǎn)生利益沖突。因此必須全公司全局考慮，穩(wěn)步推進。
　　(6)堅持以人為本原則。人是企業(yè)內(nèi)部最具有創(chuàng)造性的資源，如何充分發(fā)揮廣大財務(wù)人員的聰明才智，調(diào)動其積極性，主動參與到財務(wù)管理模式創(chuàng)新實踐中來，是創(chuàng)新取得成效的根本保證。因此推進財務(wù)管理模式創(chuàng)新要始終堅持以人為本，建立良性的人才發(fā)現(xiàn)、使用和發(fā)展機制。依靠人才推動管理創(chuàng)新。
　　4推進財務(wù)管理模式創(chuàng)新的思路
　　(1)全力以赴建設(shè)好企業(yè)資源管理系統(tǒng)[2]，努力打造高度集成、實時共享的財務(wù)管理信息平臺。以流程再造規(guī)范財務(wù)管理行為，以業(yè)務(wù)集成延伸財務(wù)管理的領(lǐng)域，以綜合分析提升財務(wù)管理的信息加工能力。以事中控制加強財務(wù)監(jiān)管力度。
　　(2)進一步完善預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)。提高預(yù)算控制的科學(xué)性、精確性。重點是建立成本標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算定額等基礎(chǔ)信息庫。為預(yù)算的編制、控制和分析提供科學(xué)依據(jù)，建立預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審核制度，避免人為粉飾預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，使預(yù)算執(zhí)行分析偏離方向。
　　(3)完善資金在線監(jiān)控體系。強化資金歸集力度。重點加強對電費資金歸集、工程資金使用的監(jiān)控、分析，以及對子公司存量資金的集中統(tǒng)一使用。
　　(4)進一步明確公司本部對重大事項的決策權(quán)限，增強公司本部的調(diào)控能力。重點是對子公司對外投資、擔(dān)保、借款、資產(chǎn)處置、對外捐贈及固定資產(chǎn)投資等必須報公司本部同意后方可實施，避免因子公司決策失誤對公司整體利益帶來的影響。
　　(5)建立統(tǒng)一的制度規(guī)范體系。根據(jù)公司財務(wù)管理模式基本定位及“四化管理”的基本理念，必須在公司層面建立統(tǒng)一、完整的制度規(guī)范體系，提高制度的可操作性和執(zhí)行效果。公司所屬各單位，原則不再制定相同的管理制度，可在符合公司統(tǒng)一制度的前提下。制定符合本單位實際的實施細(xì)則等。
　　(6)進一步加強總會計師隊伍建設(shè)，明確二級單位總會計師的職責(zé)范圍。保證其具有參與本單位經(jīng)營決策的權(quán)力。
　　(7)完善財務(wù)部門職能建設(shè)，統(tǒng)一明確財務(wù)機構(gòu)設(shè)置模式、人員配備標(biāo)準(zhǔn)，促進財務(wù)會計、管理會計及其他財務(wù)管理活動的均衡發(fā)展，改變二級單位重核算、輕管理的現(xiàn)狀。
　　5結(jié)束語
　　由以上分析可知，電力企業(yè)財務(wù)管理體系的創(chuàng)新是實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及不斷深化“四化”管理的必然性要求。在當(dāng)今知識經(jīng)濟的發(fā)展形勢下，創(chuàng)新財務(wù)管理體系應(yīng)緊密的圍繞電力企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，進一步加強和完善約束機制，建立健全的財務(wù)管理體系加強所屬單位的財務(wù)監(jiān)管力度。通過創(chuàng)新財務(wù)管理體系，可以最大限度的實現(xiàn)財務(wù)管理對于企業(yè)資源的優(yōu)化、協(xié)調(diào)以及配置的能力，進而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化目標(biāo)。
　　
　　參考文獻
　　[1]李海霞.企業(yè)集團財務(wù)管理模式及其選擇[J].企業(yè)改革與管理.2008
　　[2]楊付忠.企業(yè)資源管理系統(tǒng)財務(wù)管理項目組.陜西省電力公司企業(yè)資源管理系統(tǒng)財務(wù)管理模塊的實施[J].陜西電力2008