績效薪酬制度,是將員工的收入與績效水平掛鉤的薪酬制度。它來源于由科學管理之父泰羅創(chuàng)造的一種激勵性的計件工資報酬制度。其范疇主要包括個人績效、團隊績效與組織績效。

　　{摘要}績效薪酬制度作為激勵員工的有效方式已經(jīng)被廣大學者與管理者所接受。但國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)還沒有真正意義上實施，大多企業(yè)仍沿用基于崗位或資歷的薪籌制度。本文將從該制度的實用性意義和當今企業(yè)所遇到的困境兩方面淺析。

　　{關(guān)鍵詞} 論文發(fā)表網(wǎng)站,績效,薪酬,績效付酬

　　一、績效薪酬制度的重大意義

　　推行績效薪酬制度是近年來國內(nèi)企事業(yè)單位工資制度改革過程中的重大舉措，其重要意義主要有以下方面：

　　(一)通過員工個人的工作實績計酬,讓員工感到收入差別的壓力,產(chǎn)生追求高薪酬的動力和成就感,樹立“多勞多得,少勞少得”的觀念,進而引導和樹立一種重績效的企業(yè)文化,從而吸引和留住成就導向型的員工;

　　(二)在適度的環(huán)境下,員工通過自己的勞動,創(chuàng)造出可量化的工作成績,獲得相應的勞動報酬,使員工感到企業(yè)對自己的勞動尊重,產(chǎn)生公平感。同時,也激勵員工更加努力工作,去爭取高額的薪酬。

　　(三)有利于形成工資隨單位經(jīng)濟效益好壞而自行調(diào)節(jié)的新機制，在更好地發(fā)揮工資的杠桿作用的同時，進一步推進企事業(yè)單位人事制度改革，通過考評等工作加大內(nèi)部管控力度，促進完善崗位設置。

　　二、當今績效薪酬制度所遇到的困境

　　績效薪酬制度存在的最大意義在于回報那些工作最努力，貢獻最多的人。但在它諸多光環(huán)的背后，其“雙面性”也在日漸顯現(xiàn)，甚至于不少企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)這種制度的引入和應用也許得不償失。主要有以下幾方面原因：

　　(一)員工合作水平下降，甚至引發(fā)不良競爭

　　從個人層面來看，績效薪酬制度容易導致員工各自為戰(zhàn)，每個人都只尋求達到自己的最佳業(yè)績，而忽視團隊的整體利益。同時因為獎勵金額是有限度的，由此帶來的競爭無形中會阻礙員工之間的相互學習與幫扶，致使合作水平降低，造成內(nèi)耗。

　　(二)片面的獎勵指標設置會歪曲制度設置的初衷

　　獎勵需要指標考核來支撐，這就要求在指標的設置上盡可能的面面俱到。否則，員工很可能只關(guān)心上級考核的指標，而忽視其他有意義但與獎勵沒有直接關(guān)系的工作。這樣以來，從員工自己的角度看，他們的績效會很優(yōu)異，但卻往往忽略企業(yè)的整體績效。例如，當企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)量去進行績效考核時，員工很可能就會將所有精力放在生產(chǎn)數(shù)量上而忽視產(chǎn)品的質(zhì)量等其他要素。

　　(三)績效考核和指標變動時會增加管理層和員工間的摩擦

　　績效薪酬與員工的自身利益密切相關(guān)，而績效考核又因為各項指標評定的差異而具有可變性，因此在設計和執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生矛盾和爭執(zhí)。例如：工作機會不均等、績效考核指標評定不合理、考核結(jié)果不公正等等。

　　(四)“努力程度與績效”二者關(guān)聯(lián)度往往不高，從而影響制度的客觀性、公正性，以及員工的積極性，難以達到預期的效果。

　　首先，對于很大一部分崗位，企業(yè)很難準確可靠地衡量單個員工的貢獻度，尤其是對于需要團隊相互協(xié)調(diào)配合完成的工作。因為在當今企業(yè)復雜的組織里，無需依賴其他組織或個人的產(chǎn)出是很少的。例如煤炭企業(yè)的煤炭銷售量，可能更多取決于煤礦工人產(chǎn)出的優(yōu)質(zhì)煤炭和銷售部門的整體銷售策略，而并非只靠單個銷售人員的推銷能力。其次，員工的績效取得不可避免的受到非個人可控因素的影響，如市場環(huán)境、工作環(huán)境等，若因為外部因素導致員工績效下降，這會使員工認為績效薪酬制度不合情理。

　　三、對績效薪酬制度變革與發(fā)展的若干看法

　　針對績效薪酬制度存在的幾點問題，筆者認為應當采取較為行之有效的方法加以調(diào)整，以期更加適應現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展需要。

　　(一)改變個人績效付酬制度

　　將針對個人的績效付酬制度改為對團隊、組織的績效薪酬制度。這就要求企業(yè)在注重提高組織績效來獎勵員工增加薪酬的基礎上,強調(diào)做好兩個方面的工作:大力培養(yǎng)共同參與的氣氛;讓員工參與各種組織、制度的決策,從而提高組織績效并帶來組織范圍的獎金。

　　(二)完善并量化績效評估系統(tǒng)

　　通過公正、公開、合理的途徑來定義和評估業(yè)績,將個人績效與績效獎金、獎勵制度掛鉤,為確定員工報酬提供基礎,為人事調(diào)整提供依據(jù),為人員培訓提供指導。

　　(三)把績效薪酬納入績效管理體系

　　企業(yè)支付薪酬的最終目的在于激勵員工的行為。員工的感受是評價薪酬制度優(yōu)劣的關(guān)鍵,而員工參與卻是績效管理的一個重要手段。只有將績效薪酬方案納入強調(diào)員工參與的績效管理體系中,才能真正實現(xiàn)績效薪酬的戰(zhàn)略目標。

　　(四)進行科學的職位評價

　　要根據(jù)企業(yè)自身業(yè)務流程的特點,從專業(yè)的角度劃分不同的職務,并明確職務職責。在職務職責確定后,通過排序、分類或評分等方式對職務進行價值評價,確定企業(yè)中各職務的相對價值,據(jù)此制定各職務之間的相對工資等級。

　　總的來說，沒有哪種薪金制度能夠面面俱到，讓所有人都覺得公平。但盡可能減小薪金制度中的消極因素遠比運用“帶大病”的薪資制度激勵員工要有益的多。要消除績效薪酬制度中所隱藏的問題還有很長路要走，但只要慎重、客觀的去研究、發(fā)現(xiàn)并解決問題，相信員工與企業(yè)將終會得到更大的“雙贏”。

　　參考文獻：

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