摘要：績效管理是企業(yè)管理水平的關鍵一環(huán)。如何進行成功的績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的中心問題。本文根據(jù)筆者多年管理經(jīng)驗，針對國有企業(yè)績效管理存在的問題提出了有效的對策。以供借鑒和指導。
　　關鍵詞：國有企業(yè)績效管理人力資源績效考核績效評價
　　前言
　　績效管理最早以公共組織為對象出現(xiàn)于20世紀60年代中期的美國。績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標合理分解到企業(yè)組織的各個業(yè)務單元中去，并實現(xiàn)崗位上員工的工作要求，對每個員工的績效進行管理、改進和提高績效水平，促進企業(yè)核心能力的形成和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。績效管理是一種人性化的科學的管理方法，是提高組織整體績效的有效工具。績效管理是一個系統(tǒng)，并不是單純地為每年一次的評估和為來年制定目標，績效管理系統(tǒng)能為組織完成許多任務：衡量績效、幫助制定工資、提升等決定、幫助員工發(fā)展、培訓、環(huán)境塑造、設備更新、選拔和評估等。績效管理是提高企業(yè)績效、幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效途徑。隨著市場競爭的加劇，競爭層次的升級，企業(yè)為了提高競爭能力和適應能力，就要建立一套科學的績效評估體系，通過改變員工的行為方式，達到激勵員工的目的，從而提高企業(yè)的整體績效。本文從分析國有企業(yè)績效管理中存在的問題著手，重點探討改進國有企業(yè)績效管理的對策措施，因此，國有企業(yè)尤其是大型國有企業(yè)必須實現(xiàn)績效管理水平的跨越式提升，才能適應現(xiàn)代企業(yè)市場競爭環(huán)境。
　　一、 國有企業(yè)發(fā)展管理現(xiàn)狀分析
　　1、國有企業(yè)與民營企業(yè)相比有很大的區(qū)別。根本區(qū)別在于目標多元化——在商業(yè)目標之外，傳統(tǒng)的國有企業(yè)還承擔著諸如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、政府稅收、就業(yè)安置、職工的醫(yī)療衛(wèi)生、住房、教育、社會保障等社會性職能，形成沉重的社會負擔。這是國有企業(yè)陷入困境的根本原因。計劃經(jīng)濟環(huán)境中成長起來的國有企業(yè)中員工利益關系復雜，導致管理者雖然“層級”清晰，但“管理職權”卻不甚清晰。管理者往往礙于情面，不愿意、不敢于做評估、幫助改進，這導致的結(jié)果是：績效管理在很多國有企業(yè)實質(zhì)上成了圍繞事后的考核，忽視了過程中的管理。怎么能夠考得公平，考得員工滿意，成了國有企業(yè)績效管理非常棘手的問題。同時，國有企業(yè)的績效大多未能和激勵掛鉤，員工在執(zhí)行中往往就以達成基本目標為限，不愿為更大目標的達成而努力。
　　2、在國有企業(yè)中，長期“官本位”思想的影響。人們往往習慣于用行政級別來衡量自己和他人事業(yè)的成敗。而現(xiàn)實生活中，從來都沒有足夠的高層職位使每個人的升遷成為現(xiàn)實。由此，當一個人的工作職能和工作內(nèi)容因企業(yè)內(nèi)缺少晉升機會而保持不變時，就會發(fā)生停滯現(xiàn)象。這不僅對員工個人的職業(yè)發(fā)展，而且對企業(yè)的整體績效都有嚴重的消極影響。隨著國有企業(yè)機構(gòu)改革的不斷深化，等級制度觀念的減弱以及企業(yè)對技術崗位需求、人們職業(yè)目標的多元化趨勢，從而造成單一傳統(tǒng)的職業(yè)生涯發(fā)展通道己不再適應時展的要求。在績效評估的基礎上，企業(yè)可以根據(jù)員工的愛好、興趣以及特長等設計員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。把個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標結(jié)合起來，建立雙重或多重職業(yè)生涯階梯，員工才會真正把企業(yè)當作是實現(xiàn)個人理想的舞臺，充分地展示主觀能動性。
　　二、我國目前國有企業(yè)績效管理存在以下問題：
　　1、國有大中型企業(yè)現(xiàn)行的工資制度平均意味濃重，嚴重影響了員工的積極性。國企工資制度基本是以崗位技能工資為主體的結(jié)構(gòu)工資制，由幾個基本單元組成：崗位工資、技能工資、效益工資、工齡工資、津貼和獎金。由于工資各個單元相對獨立，且平均分配的部分占相當大的比例，而企業(yè)又缺乏嚴密的考核辦法，使得工資分配失去了應有的可變動的彈性，難以與工作的績效直接掛鉤，工資的激勵作用得不到發(fā)揮。
　　2、績效考評流于形式，收效甚微。員工考評的目的是經(jīng)過考評員工的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果，對員工的工作績效得出合理的評價，進而給予相應的獎懲，并由此獲得反饋信息，制定相應的人事決策與戰(zhàn)略，調(diào)整和改進其效能。而國企的績效考核歷來都是口號大、收效低。分析其原因有三點：首先，職務說明書本身就沒有明確行為準則。職務說明書是職務分析的結(jié)果，是對某一崗位的工作目的與任務、工作內(nèi)容與特征、工作責任與權利、工作標準與要求、工作流程與規(guī)范、任職資格等等的說明。但一大部分國企僅僅有《企業(yè)員工行為守則》、《企業(yè)獎懲規(guī)定》，內(nèi)容陳舊，規(guī)定空泛，脫離實際，根本無法進行有效的員工的規(guī)范管理，更無法以此為據(jù)制定量化的考核指標體系。第二，考核結(jié)果沒有反饋。年年進行員工考核，但考核結(jié)果從不公布，也無任何反饋，員工辛辛苦苦工作一年，最終還不知道考核結(jié)論如何，哪些地方得到了肯定，哪些地方仍需改進。考核的反饋信息的功能完全沒有得到發(fā)揮。第三，考核沒有真正與員工的薪酬福利、晉升掛鉤。雖然規(guī)定考核是與個人獎金等福利待遇相掛鉤，但員工大多從自評開始就過高評價自己，部門領導大多也不愿得罪人，僅僅只做小幅度的調(diào)整后就輕易下結(jié)論，造成員工考核不是良就是優(yōu)，雖有個別員工被評為優(yōu)秀，獲得獎勵，但卻從來沒有員工因考評不合格受到批評或處罰。如此形式化的考評，不但沒有起到任何激勵的作用，反而使優(yōu)秀員工得不到肯定，落后員工得不到鞭策，導致干好干壞一個樣，企業(yè)的激勵與約束機制都失去了一個依據(jù)。
　　3、國有企業(yè)用人體制是行政政策，沒有任用淘汰機制，沒有人力資源規(guī)劃。國企的員工是經(jīng)過國家勞動部門分配來的，也不乏通過各種關系硬性進入公司的關系戶。企業(yè)對于不能勝任崗位要求的員工難以像民營企業(yè)或者外資企業(yè)那樣辭退，優(yōu)秀員工提出辭職，也無法以市場化的方式留住他。這樣就形成了一種不對稱的淘汰：員工可以自由地淘汰企業(yè)，而企業(yè)只能有限地淘汰員工。因此，企業(yè)中人才短缺與人員富余并存。一方面，部分員工素質(zhì)偏低，不適應企業(yè)發(fā)展；另一方面，又缺少專業(yè)人才及高素質(zhì)的綜合管理人才。這種人員的任用與淘汰機制造成企業(yè)員工素質(zhì)偏低、結(jié)構(gòu)不平衡，更談不上有效激勵了。
　　4、沒有有效的高級人才激勵制度，晉升與任用缺乏競爭性和透明性。員工的晉升只是服從領導的意見，只能上不能下，甚至有個別部門的中層管理者比員工多，搞得員工無所適從，嚴重影響了員工積極向上的熱情。
　　三、解決國企績效管理根本問題的對策
　　1、樹立科學績效管理觀念。績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則的“和稀泥”。績效考核的目的不是為制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處，以便讓員工及時改進、提高。要提升擔當績效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識、素質(zhì)和能力，真正使企業(yè)各層級管理者在企業(yè)的所有管理活動中發(fā)揮其牽引力。
　　2、明確績效管理的目的。企業(yè)的高層管理人員、管理部門工作人員以及企業(yè)員工應該對績效管理目的有一個全面的認識。績效考核目的不僅是要考核人、監(jiān)督人、控制人，而且要激勵人、發(fā)展人。而通過績效考核激勵員工，確定員工的發(fā)展方向是企業(yè)績效考核的關鍵。只有這樣才能讓員工感到企業(yè)有安全感、成就感、成長感，有發(fā)展的希望，從而增強員工對企業(yè)的認同，達到吸引人、留住人，最終促進員工為企業(yè)作貢獻的效果。
　　3、建立有效的、全過程的績效管理溝通機制。如果說績效管理的戰(zhàn)略導向性和績效管理體系的建立，分別解決的是績效管理的方向性問題和基礎性問題的話，那么，績效管理全過程的有效溝通，則是績效管理的核心和關鍵所在。有效溝通包括三個方面內(nèi)容：即“講什么”，“講多少”和“怎么講”。從我國的現(xiàn)狀來看，要建立有效的績效管理溝通機制，通過宣傳來滲透績效管理的理念、消除抵觸情緒至關重要。要引導考核雙方認識到：首先，實施績效管理是通過績效計劃、績效目標監(jiān)控和績效結(jié)果的評價來完成組織目標，其目的是幫助員工、部門及企業(yè)提高績效，促成管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評和指責員工。其次，績效管理雖表面上關注績效低下問題，但其目的在于加強管理者對績效計劃實施情況的監(jiān)控，以減少失誤，使員工在成功與進步中，達成人格與技能的完善，并受到組織和他人的認可與尊重。最后，績效管理雖需平時投入大量的溝通時間，但能防患于未然。
　　4、加強對各級人員的培訓，確保績效管理的有效實施。企業(yè)的績效管理體系為什么會出現(xiàn)各種各樣的問題，其中一個主要的原因，就是人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業(yè)必須加大績效管理方面的培訓力度，對各層次人員進行績效管理方面的培訓，從而保證績效管理體系的順利實施，提高管理績效。培訓的對象包括人力資源部的人員、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。培訓目的是提高他們的技能，尊重其想法，滿足其合理需要，調(diào)動其積極性，使其充分發(fā)揮自己的潛力。
　　5、建立有效的激勵機制。調(diào)動員工的積極性是績效管理的永恒主題，也是提高效率和效益的關鍵環(huán)節(jié)。目前企業(yè)家們常常把“以人為本”掛在嘴邊，但是以人為本必須以先進的管理策略作為依托，使這一理念由理論轉(zhuǎn)化為實踐。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢，必須重視人才，通過各項激勵措施激發(fā)人才的潛能，使企業(yè)不斷發(fā)展。建立科學、合理的激勵機制，既可以調(diào)動員工的積極性，又可以提高員工素質(zhì)，同時還是形成良好的組織文化的有效途徑，可謂一舉三得。
　　結(jié)語
　　總之，建立和改善國有企業(yè)的績效管理制度是非常必要，也是很緊迫的事情，應從我國基本國情出發(fā)，運用績效管理體系、人性化管理理論、職業(yè)生涯理論、職業(yè)測評理論、國有企業(yè)發(fā)展改革等相關領域理論成果，借鑒國內(nèi)外理論和實際經(jīng)驗，全方位對國有企業(yè)績效如何進行有效管理進行分析，找到適合的模式和方法。從國資委公布的《試行辦法》也可以看出國家也已意識到績效考核等管理體系對企業(yè)的重要性。本文只是在思路上進行了簡單研究，在總結(jié)績效管理概念的基礎上，提出了自己對國企績效管理的改革初探，更多的工作還需要國企的人力資源管理者進一步深入分析和探討。
　　參考文獻：
　　1、鄭曉明《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導論》，北京：機械工業(yè)出版社，2002.
　　2、張維迎《現(xiàn)代企業(yè)理論和中國企業(yè)改革》，北京大學出版社，1999年。
　　3、武欣《績效管理實務手冊.》北京：機械工業(yè)出版社，2001.