摘要：過程控制運用在國際工程項目系統管理中，能自始至終把握項目管理的關鍵和重點，形成鏈條式管理模式，避免國際工程項目合同管理出現大的偏差和失誤，是一種有效的管理方式。
　　關鍵詞：國際工程，合同管理，過程控制，鏈條式管理
　　隨著越來越多的中國承包企業實施走出去的戰略規劃，特別是在非洲國際工程市場，越來越多的中國國有大中型企業、民營企業都把眼光瞄準了非洲市場這塊蛋糕；雖然大部分中國企業在國內具有相當豐富的各種工程項目實施經驗，有一套相對完整的項目管理模式和程序，在國外實施國際工程項目施工，雖然與國內工程項目類似，但仍然存在著許多差異和不同；如果國外實施的國際工程項目管理，派出去的項目管理人員、技術人員、投標開發人員卻事先沒有相應的國外工作經歷或者國際工程管理經驗，對整個項目的成功實施都存在著風險和成本損失等多種因素，以致于許多國際工程項目看似有贏利可能的項目，最終往往卻未能達到目標，甚至成了賠錢項目；
　　國際工程的項目管理的核心是合同管理，合同管理是項目管理的基礎；合同是項目的法律圣經；如果一個項目能夠做好合同管理，整個項目也就勝券在握；最終對一個項目的評價，合同管理的好差是項目成敗的決定性因素。國際工程合同管理是一個多學科、高難度的、鏈條式的系統管理模式，過程控制是實現項目管理目標的關鍵。
　　一、 控制源頭，從項目投標策劃開始；
　　對于實施國際工程項目，作為國際承包商，如果是首次進入該市場，在對該市場沒有充分的了解情況下，作為公司決策者，必須提前一段時間對該市場進行全面考察，同行業競爭情況、設備租賃、物資供應情況、港口清關費率、當地相關法律法規、業主信譽、政治狀況、勞工、分包等種種情況進行摸底考察，而不僅僅是從媒體或相關代理人員那里得到一個招標信息，或者以為自己具有相關的經驗和經歷，就匆匆忙忙進入該市場，這是許多中國企業首次進入國際工程市場，或者是進入新市場的一種習慣性做法，這樣的草率決定往往一開始就注定了經營的失敗結果；
　　再者，對于國際工程項目的投標工作，如果投標報價工程師沒有足夠的相關經驗和工程項目管理閱歷，完全參照中國的定額或者主觀臆斷去投一個復雜的國際工程項目，可想而知，其最終的報價與實際項目實施過程中的狀況能有多大的差距；但現在許多國有企業對投標工作往往存在一個錯誤的導向，那就是，不論報價如何，該市場項目風險如何，只要能接到中標通知書，就說明這個標投的很好。這是許多做領導層的習慣性思維，如果一個企業在一段時間內沒有工程可做，或者沒有后續工程可做，做領導的對開發人員所下達的任務目標就是不管怎么樣，只要拿到項目就行，而不計較該項目最終是否能夠贏利；這些情況也許等開始執行項目了，再去想辦法，壓力轉嫁給項目實施人員；
　　因此，筆者建議，對投標開發工作，應建立成熟的投標小組，有經驗的投標工程師至少在三人以上，這樣才能相互補強；在接到招標通知后，必須重視市場調研、現場考察、招標文件的研讀；特別是招標文件，其實大多就是以后的主要合同文件，許多投標工程師由于語言方面的障礙，不能親自閱讀理解合同文件，但那么厚的招標合同文件，靠一個翻譯在短時間全部譯成中文的可能性也太小，中國公司往往采取的是投標工程師覺得哪部分重要，就讓翻譯先翻譯成中文，至于其它的，來不及翻譯，就靠自己的工作經驗去判斷，孰不知，許多的合同陷阱是發現不了的，對招標文件的理解也僅僅停留在囫圇吞棗的水平；因此，投標人員的綜合能力（包括語言能力）對國際工程報價的準確性有很大的關系。倘若在投標時某些對我們不利的合同條款不能被發現，而在投標時沒有采取措施，就不可能考慮到這部分風險的成本。
　　在招標文件的理解上，如果是一個有國際工程實施經驗的工程師或管理人員，或許會避免許多將來不可預見的風險；比如在國際工程合同中在對咨詢工程師住房及辦公室的建設、監理實驗室設備的配備，大多合同條款會明確規定這部分房屋及設備項目結束后將移交給業主方，但中國的投標工程師往往會按照習慣性思維，憑個人經驗覺得合同規定的設施清單太多，僅根據一些在項目實施過程中實際需要的設備粗略的進行報價，但孰不知特別是在這些非洲國家，業主方往往想通過一個項目來改善他們系統的辦公條件、獲得一部分必需的實驗設備，為他們的國家儲備一批設備資源，在這些方面在項目實施過程中是非常困難拒絕掉的，因為這就是業主方事先的目的，所以，在這方面，中國公司往往不能抱有僥幸心理，以為少提供一些，或者說提供一些臨時的，或者通過做關系把這些取消掉，實際過程中是非常困難也是有非常大的風險的，因為如果你不能按合同提供，他們就會認為承包商違約的。
　　另外，投標前的答疑更為重要，對一些招標文件中含糊不清、技術資料、地質資料提供不全的情況，需要業主進行澄清，應提出質疑，如果能夠得到明確的時一步的答復，將增加我們投標報價的準確性。
　　二、堵漏補缺，把握合同談判程序；
　　開標結果出來后，將會明顯的知道中標的概率；國際工程的慣例一般是最低價中標，雖然評標時將考慮多方面的因素，但最關鍵最直接的是投標的價格，這也是業主樂意接受的，因為有合同在那里，低價能達到目標，為什么我要接受高價，增加投入呢！這一階段將根據開標結果做相應的商務活動，無論是第一標、第二標，相應的工作還是要做的，起碼給我們留下機會和余地。
　　一旦接到業主的中標通知書，進入合同談判程序時，這個階段是非常關鍵的；但許多時候，中國公司在這個時期容易犯一種只想慶功的喜極狀況，總以為中標了，達到結果了；其實，這時候合同談判進入了實質性階段，作為有經驗的承包商應特別重視，應對相應合同條款進行再一次的解讀，對開標前含糊不清的地方，應要求業主方進行澄清，作為合同補遺，特別是投標時有的策略方案，這時候需要我們澄清、需要書面證明的要力爭書面化，作為合同的一部分，避免把這些問題擱置到合同簽訂后再要求就晚了；既然是合同談判，我們就有協商的余地，對我們不利的條款我們要力爭進行修訂或者是進行合同補遺，以利于日后項目實施，為以后埋下伏筆；一個有經驗的合同談判專家將會把合同中一些不利因素提前提出來和業主方進行交涉，爭取有利條件；查找合同中的漏洞，補充一些條款；如果匆匆忙忙簽了合同，只顧拿自己的獎金去了，將會給企業實施該項目帶來不可估量的損失，這一點必須引起足夠的重視。如果可能，這個階段，應該有將來實施該項目的主要管理人員如項目經理或項目總工參與合同談判，提前介入，早點熟悉，這也就需要公司應該把相應的人選做好準備，而不是隨便抓一個人就是。
　　三、設定程序，理順投標合同交底；
　　當投標工作完成后，無論中標與否，投標小組都應該把自己的投標思路、不平衡報價、施工方案設計、風險評估以及仍然存在的質疑等進行投標交底，以便于項目實施人員能正確理解投標意圖，盡早做出準備及防范措施；特別要避免拿到中標通知書以后，項目實施人員沒有得到投標交底，而是按著自己的一套方案和思路進行組織實施，這就會非常容易的與投標時的考慮相矛盾。當然，在拿到合同以后，項目組人員會更加詳細的對現場進行再次考察，并對合同條款抓緊全面理順，從而按照合同條款、工程量清單、設計圖紙進行物資設備及人員的組織策劃；在這期間，應安排翻譯抓緊對合同文件進行全面翻譯成中文，這是對項目管理人員不懂外語的最重要的一個環節。當然，作為項目經理、項目總工、預算合同人員、技術人員等關鍵人員，熟練的閱讀理解合同文件，說一口流利的外語是應該掌握的一門技能，在以后的國際工程管理中，將越來越顯得龍為重要。
　　四、重點把握，項目實施過程合同研究；
　　簽訂合同后，項目真正進入實施階段，合同也就開始發揮了它的作用；真正的合同的管理也就從此時而開始，如果有一個好的開端，將對整個工程項目的實施起著至關重要的作用。
　　項目管理團隊的組建應及時到位，抓緊進行合同的研究、工程量清單的核實、現場的貫通測量、地質補充鉆探，業主、咨詢的溝通；真正的合同管理是多方參與的工程管理過程，牽涉到施工技術、金融財務、法律、貿易、保險等多方位綜合管理知識，因此，對項目管理人才尤其是項目經理的綜合素質要求是很高的，而且項目管理團隊成員應該各有優勢，在工作中能夠相互補強，這是一個項目成功實施的基本前提條件，否則，在項目實施過程中因人為因素導致組織管理甚至技術失誤致使項目損失，甚至因此引起的連鎖不利后果將會最終導致項目經營的失敗，是值得企業決策層在項目團隊組建時需要慎重思考的關鍵問題。
　　合同管理的主線條是日常工作中書面信函、施工圖紙、驗工計量、變更指令等，在與咨詢、業主及有關各方打交道的過程中，一切事務均應以書面簽認為準；中國公司的管理及技術人員往往在這方面是弱項，實際做的多，但能記錄、簽認到位的不多，屬不知，這些平常的書面資料、來往信函是項目實施過程中合同管理的重要組成部分，是以后項目索賠、變更、追加費用的有力佐證；國際工程合同是參照西方法律規范的，在法律上是先認為你有罪的，然后你要找相關證據證明你的無罪；國際工程施工合同也是這樣，監理方首先是對承包商不信任的，所以一步一步要按程序來、按規范來，你要證明你的每一個步驟都是滿足合同規范的，然后監理方才會給你簽認帳單，否則，沒有證據，僅憑口說或者關系，大多時候是行不通的；因此，如果我們不主動一點，作為監理方，他們才不會追著你給你簽字來增加他們的責任風險；但在實際工作中，只要是經過他們同意的，或者是他們的現場口頭指令，只要你及時的找他確認，一般情況下他們都應該給簽的，這樣也約束他們不能在現場隨意改變指令；所以，現場技術人員、合同管理人員、現場作業人員必須理清思路，哪些工作需要主動去做、哪些工作必須按程序去做、哪些工作必須有書面確認才能去做等等，從項目經理到現場作業層，從思想意識上要重視，每個人都必須有遵循合同條款的意識，達到全員參與合同管理的效果；合同管理也是一個系統的管理工程，不僅僅是單一的，必須是各方共同配合，齊步走，才能達到理想的合同管理結果；比如，物資管理人員與實驗技術人員之間，在大宗料的材料采購，如鋼材、水泥、瀝青等，運到工地必須向實驗技術人員交付出廠材質合格證明、試驗合格證書，成批的數量等相關信息，實驗人員才能據此進行現場材料試驗，得到監理方的批復后方可在正式工程上使用，這一般的工作配合工序；另外，技術人員與現場施工人員必須相互配合，達到思想統一、步調一致，工程施工應貫徹技術先行的工作原則，技術工作必須提前到位，而且還應該是準確到位，同時，技術人員應具備相應的現場施工經驗，如果僅僅憑書本上、理論上的知識去引導一個項目的技術工作，往往會遇到與現場實際情況不符的情況，技術人員應靈活掌握，現場具體施工程序才能順利向前進行。因此，國際工程項目合同管理的過程是，是多方參與配合的過程，需要技術、施工、外事、物資、財務、勞資等多部門同力協作，團結一致，才能使各項工作順利推進，達到項目經營預期的結果。
　　五、項目后期合同管理
　　當一個項目實施到中后期的時候，項目的合同管理重心應轉移到合同索賠、設計變更、費用追加、價格調整等關系到項目效益的主要問題上來，一般到這個時候，項目實施的進度、質量、安全、現場管理都應該得到了監理和業主的認可，在對方對我們的工作達到一定的滿意度以后，進行以上幾項工作相對較容易一些；在這一階段，項目主要管理人員，特別是項目總工和項目經理應該有規劃地對該項目的關鍵點進行分析研究，仔細研究合同條款，針對現場實際工作，為項目的變更索賠埋下伏筆。因此，前期各項工作必須有章可循，落實到位，才會給后期的合同索賠工作提供保證，但在國際工程合同管理實際工作過程中，變更索賠，談何容易，每個項目的業主、咨詢都是該領域的專家，也是非常有經驗和智慧的，如果在投標初期就抱有依靠低價中標，工程施工中通過變更索賠來增加項目利潤的想法，是具有很大的風險的；但基本原則是，在自己相應管理水平下應保證所完成的工程量應足額的能夠得到支付。
　　從以上所述中，可以清晰的看到，國際工程合同管理過程控制的重要性，每一個階段，合同管理都有不同的側重點，而每一個階段應針對合同管理中存在的問題相互補缺，并應前后聯系，形成鏈條，從而對合同過程管理有一個清晰的思路，而且項目主要管理人員應該貫徹始終，從而利用有效的合同管理為項目創造效益。項目管理要的是好的結果，但好的結果均是由良好的積累而來的，沒有日常規范細致的過程管理，難以保證最終的有利機會也許會擦肩而過；因此，應重視國際工程中合同的過程控制管理。
　　參考文獻：
　　[1]白思俊，現代項目管理，北京，機械工業出版社，2004
　　[2]田威，關于國際承包工程中FIDIC條款的應用，工程管理聯盟，2005