摘要：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)從小到大，企業(yè)規(guī)模日益壯大，涌現(xiàn)了一大批在全國(guó)頗具影響力的大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。然而，民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模上的迅速壯大與管理上相對(duì)滯后的矛盾也日益突出，尤其在財(cái)務(wù)管理方面。本文結(jié)合我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)，針對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面存在的問題，提出了加強(qiáng)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的幾點(diǎn)建議，為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)務(wù)提供參考。
　　關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；民營(yíng)；企業(yè)集團(tuán)
　　一、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)
　　1．機(jī)制靈活，成長(zhǎng)快速
　　民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，市場(chǎng)化程度高，與國(guó)有企業(yè)集團(tuán)相比先天上機(jī)制靈活，在競(jìng)爭(zhēng)中具備適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的能力。民營(yíng)企業(yè)從一開始“船小好掉頭”的單打獨(dú)斗，逐步轉(zhuǎn)化為“船大好遠(yuǎn)航”集團(tuán)化發(fā)展，積極爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額和地位，以規(guī)模效應(yīng)尋求快速發(fā)展。
　　2．講求效率，富于創(chuàng)新
　　與許多無法完全擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)相比，民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)過程中，變革、轉(zhuǎn)化的阻力小，效率高，易于接受新事物，富于創(chuàng)新精神，包括技術(shù)創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新等等。特別是在發(fā)展過程中形成了一支吃苦耐勞、善于抓住機(jī)遇、敢于冒險(xiǎn)的企業(yè)家隊(duì)伍，帶領(lǐng)企業(yè)講求效率、不斷創(chuàng)新，如萬象集團(tuán)三十年的發(fā)展崛起與魯冠球的魄力、能力不無關(guān)系，正是由于他準(zhǔn)確把握市場(chǎng)定位、搶占市場(chǎng)先機(jī)，才帶領(lǐng)著萬象走向成功。
　　3．家族化明顯
　　民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是在“自愿結(jié)合、自籌資金”基礎(chǔ)上形成的，在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中家族關(guān)系發(fā)揮著重要作用。受我國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，人際交易主要是建立在人情關(guān)系基礎(chǔ)之上，關(guān)系的熟悉程度與交易達(dá)成的可能存在直接關(guān)系。目前我國(guó)處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初級(jí)階段，以家族血緣關(guān)系為基礎(chǔ)建立起來的企業(yè)組織，成員間具有較高的信任與合作能力，可以減少不確定性和降低風(fēng)險(xiǎn)，具有較高的靈活性和較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，因此在民營(yíng)企業(yè)發(fā)展初期家族化經(jīng)營(yíng)能較好地適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)家族化非常明顯。
　　二、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面存在的問題
　　（一）融資困難
　　由于自身的財(cái)務(wù)背景，民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)往往無法獲得某些特殊的政策扶持，相反，融資難一直以來都是制約民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的最突出的問題。
　　在銀行貸款方面，銀行對(duì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)不同程度上存在所有制歧視，在信用貸款計(jì)劃中對(duì)民營(yíng)企業(yè)的需求考慮較少，貸款的條件也往往高于國(guó)有企業(yè)，寧愿貸款給有問題的國(guó)企，也不愿貸款給經(jīng)營(yíng)良好的民營(yíng)企業(yè)。同時(shí)，由于民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)的時(shí)間短，缺乏歷史的信用記錄和良好的公眾形象，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，也影響了國(guó)有銀行對(duì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)貸款的積極性。
　　在企業(yè)債券和股票的發(fā)行與上市方面，由于政策明顯向國(guó)有大中型企業(yè)傾斜，除少數(shù)規(guī)模較大的知名的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)外，大部分民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)很難通過發(fā)行債券和股票獲得資金。
　　目前，大部分民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的流動(dòng)資金主要來源于企業(yè)的自有資金、民間貸款和其他單位借款以及經(jīng)營(yíng)過程中的債務(wù)。這部分資金往往不能滿足設(shè)備與產(chǎn)品更新?lián)Q代、技術(shù)升級(jí)改造的資金需求，甚至有些民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)由于流動(dòng)資金不足影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)。
　　（二）投資盲目
　　而在融資難的另一面，民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)又矛盾地存在著盲目投資的現(xiàn)象。在迅速發(fā)展過程中，民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)一昧地追求企業(yè)規(guī)模的壯大，在對(duì)投資領(lǐng)域和投資對(duì)象沒有進(jìn)行全面調(diào)查和可行性分析前就四處并購(gòu)，盲目進(jìn)行各種形式的投資。他們常常只為企業(yè)的規(guī)模而擴(kuò)張，為企業(yè)的融資而投資，本末倒置，完全違背了企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律。
　　盲目投資的突出表現(xiàn)就是企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)。民營(yíng)企業(yè)在追求多元化發(fā)展的過程中，只考慮了多元化經(jīng)營(yíng)所帶來的分散風(fēng)險(xiǎn)作用，而忽略了企業(yè)的擴(kuò)張必須與其資金實(shí)力、技術(shù)開發(fā)、市場(chǎng)開拓及內(nèi)部管理等方面相協(xié)調(diào)，且多元化經(jīng)營(yíng)也并不一定能導(dǎo)致分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果，卻可能導(dǎo)致財(cái)力分散、多項(xiàng)目、多風(fēng)險(xiǎn)。
　　（三）財(cái)務(wù)管理薄弱
　　民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中出于擴(kuò)張的需要，重視生產(chǎn)，重視技術(shù)，重視營(yíng)銷，卻忽視了管理，尤其在財(cái)務(wù)管理方面，普遍對(duì)其認(rèn)識(shí)模糊，財(cái)務(wù)管理意識(shí)不強(qiáng)，缺乏理財(cái)觀念，沒有落實(shí)自上而下的逐級(jí)財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)控制，最終影響了企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
　　1.財(cái)務(wù)控制制度不健全
　　財(cái)務(wù)控制制度是總部基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標(biāo)，規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理組織的理財(cái)行為，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源有效配置整合的制度體系。據(jù)有關(guān)對(duì)民營(yíng)企業(yè)的調(diào)查顯示，民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)財(cái)務(wù)控制制度制度要么形同虛設(shè)，要么設(shè)置不完善。
　　財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)中容易發(fā)生舞弊的主要涉及財(cái)產(chǎn)物資的進(jìn)出與收發(fā)、現(xiàn)金的收付與領(lǐng)用、費(fèi)用的發(fā)生與報(bào)銷、支票的借領(lǐng)與使用等。因此，企業(yè)應(yīng)將與上述業(yè)務(wù)相關(guān)的記賬人員、審批人員、經(jīng)辦人員、財(cái)物保管人員等分開，實(shí)現(xiàn)不相容職務(wù)的分離，明確各環(huán)節(jié)的具體職責(zé)與權(quán)限，以加強(qiáng)內(nèi)部控制。但有些民營(yíng)企業(yè)為了節(jié)約人工成本，往往一個(gè)會(huì)計(jì)人員身兼數(shù)職，而這些職位之間是不相容的，最終容易產(chǎn)生財(cái)務(wù)信息失真的風(fēng)險(xiǎn)，不能及時(shí)反映出成員企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中存在的問題，影響集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　2.財(cái)務(wù)人員缺乏理財(cái)能力
　　財(cái)務(wù)工作要求從業(yè)人員掌握嫻熟的會(huì)計(jì)專業(yè)知識(shí)和技能，熟悉現(xiàn)行的各項(xiàng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法規(guī)、稅收法規(guī)以及其它的財(cái)經(jīng)法規(guī)，并具備專業(yè)的理財(cái)能力。但在實(shí)際工作中，民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員更多地只會(huì)記賬核算，還是傳統(tǒng)意義上的“賬房先生”，普遍缺乏理財(cái)能力。要實(shí)現(xiàn)總部與成員企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上協(xié)同，顯然他們中的無法勝任的這項(xiàng)工作。
　　三、加強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的建議
　　1、保持政策上的穩(wěn)定，消除差別對(duì)待
　　在改革開放之前，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是不允許存在的。到1978年以后，雖然國(guó)家開始逐步放開了對(duì)民營(yíng)企業(yè)的管制，但民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的地位其實(shí)一直未得到真正的認(rèn)可。直到1999年，九屆人大二次會(huì)議通過的憲法修正案中明確提出了“在法津規(guī)定范圍內(nèi)的個(gè)體經(jīng)濟(jì)、私營(yíng)經(jīng)濟(jì)等非公有制經(jīng)濟(jì)，是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分”，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)了才真正有了一個(gè)合法的地位。我國(guó)的國(guó)情決定了只有保持政策上的穩(wěn)定，消除差別對(duì)待，才能保證民營(yíng)經(jīng)濟(jì)健康、有序的可持續(xù)發(fā)展，保證民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理不斷加強(qiáng)完善。在具體事務(wù)上表現(xiàn)為改變傳統(tǒng)的思想觀念，扭轉(zhuǎn)現(xiàn)行的產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、金融政策等向國(guó)有企業(yè)“一邊倒”的局面，在各個(gè)領(lǐng)域給與民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)更多的同等待遇和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。
　　2、走出多元化投資的誤區(qū)
　　從巨人的實(shí)例中可以看到企業(yè)集團(tuán)不根據(jù)市場(chǎng)狀況和自身狀況合理確定目標(biāo)，只是一味強(qiáng)調(diào)多元化投資，盲目追求規(guī)模擴(kuò)張，最終會(huì)自飲苦果。多元化投資伴隨著經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化，使企業(yè)集團(tuán)不得不將資源優(yōu)勢(shì)分散于不同的部門和產(chǎn)業(yè)，面臨不同市場(chǎng)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘，企業(yè)集團(tuán)需投入巨大的開發(fā)成本、管理成本，還包括機(jī)會(huì)成本，一旦被兼并企業(yè)發(fā)展前景不容樂觀，企業(yè)集團(tuán)陷入連鎖性的風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)，反而有可能被拖垮。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)走出多元化投資的誤區(qū)，在沒有將主業(yè)做大做強(qiáng)之前或主業(yè)已沒有潛力可挖之前，不能輕易搞多元化投資，盲目追求規(guī)模擴(kuò)張。
　　當(dāng)然，對(duì)多元化投資戰(zhàn)略的全面否定是另一種極端化的傾向。事實(shí)上，無論是多元化還是專業(yè)化，都是企業(yè)集團(tuán)基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實(shí)力、發(fā)展階段及其目標(biāo)等一系列因素決策的結(jié)果，就集團(tuán)整體而言，兩者并非是不可調(diào)和的矛盾，縱觀日本的NEC、中國(guó)的海爾等國(guó)際知名企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項(xiàng)目種類繁多，他們都獲得了巨大的成功。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)走出多元化投資和經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)，通過聚合資源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，最大程度地謀取并保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而獲得企業(yè)快速良性的發(fā)展。成功的企業(yè)集團(tuán)正是在財(cái)務(wù)管理方面適應(yīng)了整合財(cái)務(wù)資源、優(yōu)化資源配置要求的結(jié)果，強(qiáng)化了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)了集團(tuán)整體走向成功。
　　3、建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度
　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是為保證企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的管理活動(dòng)和手段，實(shí)質(zhì)上是根據(jù)有關(guān)法規(guī)、制度和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為及財(cái)務(wù)資源的控制，即通過控制財(cái)務(wù)活動(dòng)中的組織、人員行為和財(cái)務(wù)資源來協(xié)調(diào)各方目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)控制制度是總部基于發(fā)展戰(zhàn)略和管理目標(biāo)，規(guī)范、監(jiān)控和督導(dǎo)各利益主體的理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源配置的秩序性和高效率性而建立的財(cái)務(wù)控制的制度體系。它是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不可缺少的組成部分，應(yīng)貫穿于企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程。
　　財(cái)務(wù)控制既包括事前、事中的監(jiān)控手段，也包括事后的監(jiān)控措施。但從我國(guó)目前的情況看，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制主要集中于事后控制，往往缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。成員企業(yè)對(duì)決策的整個(gè)執(zhí)行過程很容易就超出了母公司的財(cái)務(wù)控制范圍，游離在母公司的財(cái)務(wù)控制之外。企業(yè)集團(tuán)自身沒有建立起貫通母子公司的財(cái)務(wù)控制機(jī)制，財(cái)務(wù)控制各自為政，母公司不能從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排融資、投資活動(dòng)，整個(gè)集團(tuán)盲目擴(kuò)大投資規(guī)模，資本結(jié)構(gòu)欠佳，成員企業(yè)普遍出現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)表嚴(yán)重不實(shí)，濫投資，亂分配，截流利潤(rùn)，私設(shè)“小金庫”，濫發(fā)獎(jiǎng)金，搞賬外經(jīng)營(yíng)等財(cái)務(wù)上的失控現(xiàn)象。如果母公司賦予子公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)權(quán)限失去必要的控制，子公司就會(huì)容易出現(xiàn)管理目標(biāo)的逆向選擇。一旦經(jīng)濟(jì)不景氣或產(chǎn)品銷路不暢，資金流動(dòng)出現(xiàn)障礙，集團(tuán)就會(huì)陷入困境難以自拔。
　　4、加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人才梯隊(duì)建設(shè)
　　任何管理歸根到底都是“人”的管理，所有的財(cái)務(wù)活動(dòng)最終都要由人去完成，否則所有的制度都會(huì)成為空談。民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)普遍偏低，加強(qiáng)人才培養(yǎng)更是突出問題。而財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)培養(yǎng)需要分層次進(jìn)行，建設(shè)相應(yīng)的人才梯隊(duì)。
　　集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督工作，故而總部財(cái)務(wù)人員是財(cái)務(wù)管理人才梯隊(duì)建設(shè)中的首要層次。總部的財(cái)務(wù)人員特別是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要求必須是具有較強(qiáng)的專業(yè)素質(zhì)、良好的職業(yè)道德、極好的團(tuán)隊(duì)合作精神、頭腦敏銳、決策果斷、德才兼?zhèn)涞?ldquo;高、精、尖”的專家型人才，可以通過外聘和從內(nèi)部選拔方式來組建。
　　集團(tuán)中各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵層次，尤其是采用委派制的情況下，由于其本身具有的事前控制性、審計(jì)經(jīng)常性、反饋及時(shí)性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性,可幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)集中控制。因此集團(tuán)總部必須加強(qiáng)對(duì)該層次人員的培訓(xùn)指導(dǎo)工作，并建立定期輪崗制度。
　　而集團(tuán)中各成員企業(yè)的一般財(cái)務(wù)人員是具體業(yè)務(wù)的操作者，業(yè)務(wù)水平的高低也將會(huì)影響財(cái)務(wù)工作的管理效率，提高素質(zhì)也是必須的，但方式上主要通過成員企業(yè)自行組織，而集團(tuán)總部只需規(guī)定執(zhí)業(yè)的水平、能力要求，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員定期的考核，以避免成員企業(yè)在任免財(cái)務(wù)人員上的“任人唯親”。
　　另外，還需注意的是，在職業(yè)道德的培養(yǎng)上，企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理人才梯隊(duì)的各層次人員都應(yīng)該統(tǒng)一要求、統(tǒng)一考核。
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