一、知識型員工的內(nèi)涵和外延

　　知識型員工最早是由德魯克在1956年提出的：所謂知識型員工只是那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人。具體來看，一方面知識型員工能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應(yīng)，具有很大的靈活性。從上面的定義看出，現(xiàn)在社會中的管理者、技術(shù)員工、科技員工以及大量的腦力工作者等都屬于知識型員工。

　　與傳統(tǒng)意義上的員工不同，知識型員工更加強(qiáng)調(diào)工作的自主性、創(chuàng)造性、靈活性;他們開始從忠實于自己的企業(yè)、老板逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹覍嵶约旱穆殬I(yè);在企業(yè)內(nèi)部，他們更加崇拜能力而不是權(quán)威;從職業(yè)發(fā)展來看，他們并不是有很強(qiáng)的晉升需求，而更注重自己多方位的體驗以及自我的提高;在激勵需求上，他們更加的個性化，并且以工作成就、自我滿足等更高層面的需求來作為自我激勵的因素。因此，傳統(tǒng)意義上的激勵員工的方法已經(jīng)不適合對于知識型員工的管理，需要尋求新的途徑和方法。因此學(xué)術(shù)界和實業(yè)界都投入了大量的精力對其進(jìn)行研究。

　　二、知識型員工管理的方向

　　國外對知識型員工激勵因素的研究主要有知識管理專家瑪漢•坦姆仆的研究成果和安盛咨詢公司等提出的“知識型員工激勵因素”模型作為代表，國內(nèi)知識型工作者的激勵研究成果主要有張望軍、彭劍鋒，鄭超、黃故立，部明松，程輝等人的研究。

　　1.瑪漢•坦姆仆提出的知識型員工的主要激勵因素

　　美國知識管理專家瑪漢•坦姆仆(1989)經(jīng)過大量實證研究后提出：激勵知識型員工的前四個因素依次為：個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢財富。他的研究表明，與非知識型員工相比，知識型員工更加看重能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作;他們對知識、個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求;他們要求給予自主權(quán)，希望能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作并且完成任務(wù);與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值己經(jīng)退居相對次要地位。

　　2.安盛咨詢公司知識型員工激勵模型

　　安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院分析了澳大利亞、美國和日本多個行業(yè)的858名員工(其中包括160名知識型員工)，列出了他們認(rèn)為影響知識型員工的前5位激勵因素：報酬、工作的性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系、影響決策。其中，對于工作性質(zhì)、與同事的關(guān)系和影響決策三個要素，知識工作者比非知識工作者要更加看重，而相比之下，知識型員工對于工作保障和顧客關(guān)系的看重程度卻弱于其他類型的員工。

　　3.中國人民大學(xué)學(xué)者的高科技企業(yè)知識型員工激勵因素研究

　　張望軍、彭劍鋒等先后對深圳華為技術(shù)有限公司、深圳潤訊通信發(fā)展公司、中國公用信息網(wǎng)、信息產(chǎn)業(yè)部信息化工程總體研究中心的150名研發(fā)人員實施了“創(chuàng)新型企業(yè)員工激勵要素調(diào)查問卷”研究，同時以深圳天音通信發(fā)展有限公司的150名移動電話銷售和客戶服務(wù)人員為對照組進(jìn)行了比較研究。在以上研究的基礎(chǔ)上，張望軍、彭劍鋒等學(xué)者進(jìn)一步認(rèn)為知識型員工激勵策略應(yīng)當(dāng)包括四個方面：報酬激勵、文化激勵、組織激勵、工作激勵。

　　4.中國科技大學(xué)所做傳統(tǒng)企業(yè)中知識型員工激勵因素排序

　　中國科技大學(xué)鄭超、黃牧立對我國傳統(tǒng)企業(yè)中的知識型員工進(jìn)行了激勵因素重要程度研究。他們采用了瑪漢•坦姆仆提出的知識型員工的4點激勵因素進(jìn)行調(diào)查，以機(jī)械廠、儀表廠中的知識型員工對此進(jìn)行排序，得出我國知識型員工認(rèn)為的各項激勵因素的重要程度：金錢財富、個體發(fā)展、業(yè)務(wù)成就、工作自主。

　　5.四川大學(xué)部明松的知識員工激勵因素研究

　　四川大學(xué)部明松通過對三個不同性質(zhì)的企業(yè)知識型員工激勵因素比較研究，認(rèn)為企業(yè)知識型員工的激勵因素主要有三個方面：外部因素、內(nèi)在因素、社會因素。具體體現(xiàn)在六個激勵因素上：報酬獎勵、成長發(fā)展、公司前途、工作自主、融洽關(guān)系、工作挑戰(zhàn)等。

　　從上述研究中，我們可以發(fā)現(xiàn)，在知識經(jīng)濟(jì)時代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一種完成組織目標(biāo)的強(qiáng)有力工具;薪酬不光是具有保障功能，更重要的是有激勵功能和導(dǎo)向功能，它能引導(dǎo)員工產(chǎn)生有利于企業(yè)戰(zhàn)略的行為，并對良好的行為結(jié)果進(jìn)行激勵。傳統(tǒng)薪酬模式設(shè)計大多是根據(jù)傳統(tǒng)崗位結(jié)構(gòu)設(shè)計而得到的一種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)，每一個層次、每一個等級的崗位對應(yīng)一個確定的薪酬數(shù)量，薪酬沒什么彈性可言。這種薪酬結(jié)構(gòu)對知識型企業(yè)員工來說具有明顯的不適應(yīng)性。第一，傳統(tǒng)薪酬模式是適應(yīng)于金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，不能有效支持扁平式、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)，無法使企業(yè)對多變的市場信息做出迅速合理的處理，最大化實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，不能正確引導(dǎo)知識員工重視企業(yè)和團(tuán)隊整體價值的增長，而是鼓勵員工追求職位等級的提升以達(dá)到薪酬增長的目的。第三，不利于激發(fā)知識型員工工作的自主性和創(chuàng)造性，因為在傳統(tǒng)的薪酬模式里，薪酬數(shù)量主要只與職位等級有關(guān)，沒有較多考慮知識型員工的能力和績效。第四，沒有考慮人才的市場價值，不利于讓員工感受到外部公平，也不利于吸引和挽留稀缺知識型人才和價值員工。

　　全面薪酬幾乎包括了所有的激勵因素，涉及到了員工各個層次的需要，因而其將成為薪酬管理發(fā)展的趨勢。外在薪酬、內(nèi)在薪酬各自具有不同的激勵功能，它們相互聯(lián)系，互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的薪酬體系。由此可見，全面薪酬戰(zhàn)略突破了傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的種種局限，客觀地分析員工的需求，并科學(xué)地設(shè)計了包括外在薪酬和內(nèi)在薪酬的各種激勵要素，能夠最大限度地激發(fā)員工潛能。實踐也證明，由于知識型員工對企業(yè)的期望和需求是全面的，其中既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求，因而實施“全面薪酬戰(zhàn)略”，是實現(xiàn)對知識型員工全面激勵的有效模式。

　　從薪酬管理內(nèi)容上看，全面薪酬包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬兩方面。貨幣薪酬方面考慮了長期激勵因素，強(qiáng)調(diào)將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合成一個有機(jī)的整體;非貨幣薪酬方面主要突出工作本身對員工的激勵，這更加符合知識型員工對自身發(fā)展的需求。從影響角度來看，全面薪酬又分為直接影響因素和間接影響因素。直接因素包括工作本身的激勵以及與工作表現(xiàn)直接相關(guān)的所有物質(zhì)方面的激勵，間接因素更側(cè)重了與工作相關(guān)的社會聲譽(yù)、工作環(huán)境、人際關(guān)系等要素的影響作用。

　　(一)貨幣性薪酬要素

　　從具體的薪酬要素來看，貨幣性薪酬的構(gòu)成要素可以分為：基本工資、獎金和福利，這個從分類上來說與傳統(tǒng)意義上的薪酬基本一致，但引入了長期的如股權(quán)、期權(quán)等的激勵方式。

　　1.基本工資

　　基本工資是知識型員工收入報酬中的固定部分，按照不同的薪酬方式可包括基礎(chǔ)工資、工齡工資、學(xué)歷工資、崗位工資、技能工資等不同項目。對于知識型員工，較高的基本工資是對其身價和能力的肯定，這種肯定本身就是一種激勵。

　　2.獎金——短期激勵薪酬和長期激勵薪酬

　　獎金的運用是薪酬戰(zhàn)略中的重點部分。因為，與基本工資相比，獎金更容易通過數(shù)額的調(diào)整來及時反映組織目標(biāo)、收益的變化。

　　(1)短期激勵薪酬

　　薪酬中短期激勵主要有獎金、績效加薪、年終分紅和利潤分享計劃等形式，它們都屬于績效薪酬，是將代表組織績效的某種指標(biāo)(利潤)與個人薪酬掛鉤的方式。這種報酬激勵效果明顯，并且這種報酬支付不會成為基本工資的一個組成部分。

　　(2)長期激勵薪酬

　　知識型員工的工作特點決定其勞動成果往往具有一定的滯后性，為了解決這種工作與成果在時間上的不一致，且避免知識型員工的短期行為，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始運用各種各樣的長期激勵手段。這樣可以激勵知識型員工不斷創(chuàng)新、進(jìn)取。

　　3.福利

　　知識型員工的福利，是不同于根據(jù)普通員工的工作時間計算的薪酬形式，是一種補(bǔ)充性報酬。全面薪酬戰(zhàn)略之下的福利計劃是針對企業(yè)的績效并且強(qiáng)調(diào)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)的，而并非是像過去那樣單純的為了追隨其他的企業(yè)。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，許多企業(yè)的收益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計劃已經(jīng)被利潤分享計劃或繳費基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計劃所代替，原有的許多針對性不強(qiáng)的福利計劃也逐漸被彈性福利計劃所取代。

　　(二)非貨幣薪酬要素

　　隨著知識型員工在員工中比重的逐漸增加，非貨幣薪酬的重要性日益凸現(xiàn)掛來，其構(gòu)成內(nèi)容豐富，包含了多個方面的薪酬方式。根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者的研究，非貨幣薪酬的構(gòu)成可以按照所含因素的內(nèi)在聯(lián)系劃分為工作激勵、組織激勵、文化激勵和情感激勵等多個方面。

　　1.工作激勵

　　工作是員工獲取經(jīng)濟(jì)收入的基本來源，也是員工體現(xiàn)個人價值的主要方式。因此突出工作本身的趣味性、挑戰(zhàn)性是員工自我實現(xiàn)的動力和基礎(chǔ)。工作成為員工實現(xiàn)個人價值的階梯，工作的趣味性和挑戰(zhàn)性就成為了激勵員工的重要手段之一。

　　2.組織激勵

　　(1)參與激勵

　　現(xiàn)代人力資源管理的研究和實踐經(jīng)驗表明，知識型員工都有參與管理、當(dāng)家作主的要求和愿望，因此創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，可以形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感和成就感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。

　　(2)授權(quán)激勵

　　授權(quán)是激勵知識型員工的重要途徑。由于現(xiàn)在的市場競爭是以信息為載體，每天需要作出大量的決策，如果任何決策都逐級上報，則反應(yīng)速度就太慢，也錯過很多機(jī)會，并且市場競爭力也會慢慢被削弱。知識型員工或者高效能團(tuán)隊能夠根據(jù)市場的信息靈活作出正確決策的能力，對于知識型員工的授權(quán)一方面有利于組織的發(fā)展，另一方面給知識型員工更大的空間，是對知識型員工很好的激勵手段。

　　(3)職業(yè)發(fā)展激勵

　　知識型員工更注重個體的成長而非組織目標(biāo)的需要。基于此，首先應(yīng)該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，使知識型員工人力資本價值不斷增值，從而具備一種終身就業(yè)的能力。其次要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的個人發(fā)展機(jī)會，創(chuàng)造適合其要求的上升道路，讓知識型員工隨著企業(yè)成長而獲得職位的升遷或新的事業(yè)契機(jī)。

　　3.文化激勵

　　“企業(yè)文化是企業(yè)員工在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。

　　(1)合作激勵

　　合作是項目團(tuán)隊與激勵的出發(fā)點和歸宿，這是二者的交匯點之一，項目團(tuán)隊以其鮮明的主動和功利色彩用項目目標(biāo)必須完成的價值取向來統(tǒng)一團(tuán)隊成員的思想和價值觀，并且誘導(dǎo)出團(tuán)隊成員之間信任一合作關(guān)系，項目團(tuán)隊沒有明確的條文契約形式，但對團(tuán)隊所有成員的確形成了無形的約束，使大家在項目工作中達(dá)到默契、協(xié)調(diào)一致。

　　(2)創(chuàng)新激勵

　　創(chuàng)新激勵就是要鼓勵創(chuàng)新，這包括幾個方面的含義。其一，要鼓勵反對意見，不扼殺新思想。因為人力資本可能被關(guān)閉也可能被接通，一個寬松的文化環(huán)境比一個苛責(zé)的文化環(huán)境更有助于員工涌現(xiàn)出新思想。其二，要寬容失敗。3M公司有一個著名的訓(xùn)條，“你一定要犯一些合乎數(shù)量的錯誤。”因為只有寬容失敗，才會有創(chuàng)新，才能不斷進(jìn)步。其三，要鼓勵冒險精神。只有員工具有一定的冒險精神，企業(yè)才能敢為他人所不敢為。

　　(3)學(xué)習(xí)激勵

　　知識型員工要達(dá)到個人成長，就要不斷更新自己的知識。學(xué)習(xí)是一種較高層次的需要，能使員工的社交、自尊及自我實現(xiàn)等需要得到滿足，他們渴望持續(xù)學(xué)習(xí)。持續(xù)學(xué)習(xí)是對知識型員工的一種激勵方式，有助于促進(jìn)知識型員工創(chuàng)造性的發(fā)揮與思維模式的改進(jìn)。

　　4.情感激勵

　　所謂情感激勵，就是管理者以真摯的情感，通過增強(qiáng)管理者與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通，滿足員工的心理需求，從而形成和諧融洽的工作氛圍，激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

　　(1)溝通激勵

　　情感激勵的主要途徑是溝通，溝通有助于企業(yè)員工關(guān)系的凝聚。在知識型企業(yè)中，知識型員工為進(jìn)行知識的共享與創(chuàng)新，結(jié)成平等的網(wǎng)絡(luò)化協(xié)作關(guān)系。對這種關(guān)系的維持無法用傳統(tǒng)的命令和控制的方式，而只能進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。因此，溝通在知識型企業(yè)中的作用越來越突出，并成為凝聚員工關(guān)系的重要手段。

　　(2)榜樣激勵

　　榜樣的力量是無窮的，身教大于言傳正是傳幫帶的核心。榜樣能給人們樹立追求目標(biāo)，使人發(fā)現(xiàn)自己的差距和弱項，激發(fā)人們的心理欲望和動機(jī)。企業(yè)可以將優(yōu)秀的員工樹立成榜樣，讓其他員工向他們學(xué)習(xí)。雖然這個辦法有些陳舊，但實用性很強(qiáng)。

　　(3)榮譽(yù)感激勵

　　榮譽(yù)是成就和貢獻(xiàn)的象征，更是自身價值的體現(xiàn)，對知識型員工的榮譽(yù)感激勵主要包括正面表揚(yáng)、嘉獎、鼓勵、授予榮譽(yù)稱號等。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽(yù)激勵成本低廉，但效果很好。

　　三、知識型員工薪酬的發(fā)展趨勢

　　21世紀(jì)隨著信息化時代的到來，全球已經(jīng)進(jìn)入了知識的時代，無論是在國外企業(yè)還是國內(nèi)企業(yè)，最需要的人才就是知識型人才，而知識型人才在過去不發(fā)達(dá)的物質(zhì)基礎(chǔ)上，追求的是以貨幣性薪酬為主，非貨幣性薪酬謝為輔。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和時代的進(jìn)步，越來越多的人才已不僅僅追求貨幣性薪酬了，而更多的側(cè)重于個人的發(fā)展空間、歸屬感及榮譽(yù)感等非貨幣的激勵。現(xiàn)代企業(yè)在掘起的同時應(yīng)將物質(zhì)報酬與非物質(zhì)報酬結(jié)合起來，短期激勵與長期激勵結(jié)合起來，員工發(fā)展與企業(yè)成長結(jié)合起來，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

　　中國企業(yè)薪酬制度的發(fā)展過程，從計劃經(jīng)濟(jì)的人均分配，到“蛇口獎金”模式的的誕生與爭議，到市場經(jīng)濟(jì)以按勞分配為主的多種分配方式并存，實際上是貨幣型薪酬發(fā)展完善的過程，全面薪酬管理理論的應(yīng)用，將中國企業(yè)的薪酬管理推向更高的階段，也順應(yīng)了新世紀(jì)“知本經(jīng)濟(jì)”時代的發(fā)展需要!

　　因此，本文認(rèn)為，在現(xiàn)代企業(yè)里，針對大量知識型員工存在的現(xiàn)實狀況和企業(yè)發(fā)展的需要，在執(zhí)行全面薪酬管理的過程中，應(yīng)該建立差異化的薪酬激勵方案，該方案的主要架構(gòu)為：以貨幣性薪酬為基礎(chǔ)，以非貨幣性薪酬為主導(dǎo)，并且逐步發(fā)揮非貨幣性薪酬對于員工的主導(dǎo)型激勵作用。在保持對員工貨幣性薪酬激勵穩(wěn)步增長的同時，適時調(diào)整對員工的非貨幣型薪酬激勵，實現(xiàn)知識型員工個人訴求與企業(yè)成長的“無縫對接”，才能確保員工將個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展完整結(jié)合，保持企業(yè)未來發(fā)展的人才需求永不枯竭，形成永恒的人才動力。