隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，越來越多的公路施工企業(yè)開始從戰(zhàn)略的高度考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)只有取得戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢才能實現(xiàn)長期利潤最大化，才 能謀求快速持續(xù)發(fā)展。傳統(tǒng)的業(yè)績評價模式已不能適應(yīng)公路施工企業(yè)核心競爭力的要求，不能及時有效地為管理與決策提供服務(wù)。因此，構(gòu)建一套科學(xué)高效能提高企 業(yè)戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略業(yè)績評價體系勢在必行。

　　摘要：隨著公路系統(tǒng)管理體制和養(yǎng)護(hù)體制的改革，越來越多的經(jīng)營性質(zhì)明顯的事業(yè)單位成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的企業(yè)法人。傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)已不適 應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理和競爭優(yōu)勢的需要，公路實施企業(yè)構(gòu)建一套科學(xué)有效的戰(zhàn)略業(yè)績評價體系勢在必行。平衡計分卡包含了戰(zhàn)略管理思想，本文在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程 以及職員等方面分析了戰(zhàn)略業(yè)績評價的指標(biāo)，構(gòu)成了四大層面的業(yè)績評價指標(biāo)體系，力求動態(tài)、全面、長期、及時反映企業(yè)業(yè)績及競爭狀況，使管理者看到企業(yè)長期 發(fā)展的潛力如何，從而有利于對企業(yè)進(jìn)行全面系統(tǒng)科學(xué)評價。

　　關(guān)鍵詞：人力資源論文,戰(zhàn)略業(yè)績評價體系,平衡計分卡,業(yè)績評價指標(biāo)

　　1.平衡積分卡

　　在競爭戰(zhàn)略時代背景下，企業(yè)績效評價應(yīng)將影響企業(yè)核心競爭力的因素、利益相關(guān)者與企業(yè)的戰(zhàn)略合作程度等納入評價指標(biāo)，建立由財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng) 營流程、職工四個層面構(gòu)成的指標(biāo)體系，全面、系統(tǒng)、綜合反映企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績。構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略績效評價機(jī)制需要以特定的管理工具為基礎(chǔ)才具有可操作性。平衡 計分卡就是一種根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的戰(zhàn)略業(yè)績評價方法。平衡計分卡不僅考慮了公司的財務(wù)指標(biāo)，還融合了客戶、內(nèi)部管理及學(xué)習(xí)與成長等因素， 對企業(yè)業(yè)績和競爭狀況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)地評價。這種評價方法將其四個角度的運作目標(biāo)以及初始經(jīng)營規(guī)劃有效結(jié)合，形成一個戰(zhàn)略管理績效評價體系，使企業(yè) 得以全面立體衡量自身的運作，有利于企業(yè)之戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動，以創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢�；�于平衡計分卡，在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及職員的學(xué)習(xí)與成長四 個層面設(shè)置了戰(zhàn)略業(yè)績評價指標(biāo)的淺顯分析，力求動態(tài)、全面、長期、及時反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績及競爭狀況，使管理者預(yù)見企業(yè)發(fā)展的潛力如何，從而及時調(diào)整戰(zhàn)略規(guī) 劃，促進(jìn)企業(yè)著眼長遠(yuǎn)目標(biāo)謀求更大發(fā)展。

　　平衡計分卡運用財務(wù)指標(biāo)綜合反映企業(yè)的戰(zhàn)略方針、營銷策略是否提高了企業(yè)的凈利潤�？蛻羰瞧髽I(yè)塑造持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心，打造一流的客戶服務(wù)水平 已成為企業(yè)競爭的新焦點。只有不斷滿足客戶的要求，提供客戶滿意的商品和服務(wù)，產(chǎn)品或勞務(wù)的價值才得以實現(xiàn)，企業(yè)才能獲求更大利潤。內(nèi)部經(jīng)營過程是企業(yè)從 了解顧客需求和輸入各種原材料，到生產(chǎn)出對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)，并負(fù)責(zé)培訓(xùn)和售后服務(wù)等一系列活動，是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點。平衡計分卡衡量內(nèi)部經(jīng) 營過程所重視的是對提升客戶滿意度和實現(xiàn)組織經(jīng)營目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。平衡計分卡方法把技術(shù)創(chuàng)新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中，要求企業(yè)為了滿足現(xiàn) 有和未來目標(biāo)客戶的需求盡可能地創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)，因此能夠創(chuàng)造企業(yè)未來的價值，不斷提升企業(yè)的發(fā)展力。學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)強(qiáng)調(diào)員工能力，倡導(dǎo)為提高員工 能力和業(yè)績進(jìn)行投資，為企業(yè)的未來發(fā)展提供前提條件。人力資源是企業(yè)首要的戰(zhàn)略資源，對企業(yè)而言，管理人員、技術(shù)人員、甚至普通員工都必須不斷地進(jìn)行再培 訓(xùn)、再學(xué)習(xí)，形成“學(xué)習(xí)―持續(xù)改進(jìn)―增強(qiáng)競爭優(yōu)勢良好經(jīng)濟(jì)效益――再學(xué)習(xí)”的良性循環(huán)。平衡計分卡適應(yīng)了這一需要，把它納入到績效衡量體系中。

　　2.基本評價指標(biāo)

　　2.1企業(yè)的財務(wù)衡量指標(biāo)側(cè)重提高資金的盈利能力、成長能力和增值能力。對任何企業(yè)而言，其經(jīng)營管理的最終目標(biāo)之一就是實現(xiàn)最大化利潤，企業(yè)最 看重的是盈利能力，衡量企業(yè)盈利能力的指標(biāo)通常有：毛利、凈利潤、銷售利潤率等。而要使企業(yè)取得較高的毛利、凈利潤以及銷售利潤率，保持較強(qiáng)的盈利能力， 必須有充足的成長能力作為支撐，企業(yè)成長性主要表現(xiàn)在目標(biāo)市場或者收入的增長上。當(dāng)企業(yè)為了提高銷售收入和營業(yè)利潤而擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)�；蛟黾有碌耐顿Y時，資本 成本就成為一個不可回避的問題，只有當(dāng)盈利大于資本成本時，才能真正提高企業(yè)的價值，現(xiàn)在很多企業(yè)使用經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)的方法來衡量投資的價值。經(jīng)濟(jì) 增加值(EVA)是一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制、激勵機(jī)制制度和績效評價系統(tǒng)。

　　2.2客戶層面導(dǎo)向指標(biāo)是從客戶層面出發(fā)評價企業(yè)的經(jīng)營效果。有效的指標(biāo)體系應(yīng)由市場占有份額、客戶獲取率、客戶保持率、客戶滿意率、客戶盈利 率等指標(biāo)構(gòu)成。對于企業(yè)來說，真正的利潤中心在客戶，只有以客戶需求為中心，不斷提高客戶滿意率，適當(dāng)提高客戶的盈利，才能保持顧客忠誠度，從而不斷擴(kuò)大 市場份額，企業(yè)才能達(dá)到利潤最大化。將客戶方面納入績效評價，有助于企業(yè)以客戶需求為出發(fā)點，制定準(zhǔn)確的市場戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，使企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)真正能夠適應(yīng)市場 需要，從而實現(xiàn)產(chǎn)品價值的順利轉(zhuǎn)化，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大。

　　2.3內(nèi)部經(jīng)營流程層面指標(biāo)評價考量價值鏈效率、新產(chǎn)品投資回報率、研發(fā)費用率，產(chǎn)品質(zhì)量與售后服務(wù)、設(shè)備利用率等指標(biāo)。價值鏈效率指標(biāo)反映了 生產(chǎn)經(jīng)營活動在利用時間上的有效性。新產(chǎn)品投資回報率指標(biāo)反映了企業(yè)開發(fā)研究新產(chǎn)品的收益與產(chǎn)生的費用比率。研發(fā)費用率是企業(yè)在研究開發(fā)方面支出的費用占 營業(yè)收入的百分比。該指標(biāo)越大，表明企業(yè)對研究開發(fā)的投入越多，越有利于產(chǎn)品的創(chuàng)新，而創(chuàng)新有利于企業(yè)提高自身競爭力，從而贏得客戶和市場中的戰(zhàn)略地位。 但如果企業(yè)不顧自身條件，盲目增加研究開發(fā)投入，反而會減少企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。產(chǎn)品質(zhì)量效益率指標(biāo)反映了企業(yè)因產(chǎn)品質(zhì)量提高所增加的收入與提高產(chǎn)品質(zhì)量所增 加的支出比率。該比率值越高，表明企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量贏得的收益越大。設(shè)備生產(chǎn)能力利用率指標(biāo)反映了企業(yè)實際的生產(chǎn)能力與額定生產(chǎn)能力的比值。該比值一旦超 過100%，則表明生產(chǎn)設(shè)備在超負(fù)荷運轉(zhuǎn)，容易誘發(fā)各種問題，應(yīng)當(dāng)引起重視。售后服務(wù)效率指標(biāo)則反映了企業(yè)售后服務(wù)的能力。該指標(biāo)越大，表明售后服務(wù)能力 強(qiáng)，能更大程度上提高企業(yè)的競爭力。在這一層面上，管理者要確認(rèn)企業(yè)最關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程能夠幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，促進(jìn)企業(yè)提高經(jīng)營成效，以 吸引和留住市場和客戶。 　　2.4企業(yè)職工層面評價指標(biāo)側(cè)重于學(xué)習(xí)與成長，主要評價指標(biāo)是職工能力提升、職工滿意度、職工職業(yè)培訓(xùn)等方面。職工自身能力提升可通過對員工工作業(yè)績 和能力素質(zhì)、知識水平的量性評估來加以判斷，該類指標(biāo)一般用于對管理層職工的行為評估，考察其為下屬職工的能力提升是否投入相應(yīng)的人力、精力、財力和資 源，具體應(yīng)用上可選擇職工滿意度、培訓(xùn)次數(shù)、培訓(xùn)費用等績效指標(biāo)進(jìn)行評估。其內(nèi)容還包括職工的生產(chǎn)率、職工參與管理等定性評價指標(biāo)。對員工滿意度的評價可 通過一定時期內(nèi)企業(yè)重要人事變動的百分比來計量與評價。該評價指標(biāo)有利于提高生產(chǎn)效率、提升產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)質(zhì)量。據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，職工的滿意度很大程 度上影響客戶的滿意度。評價職工參與企業(yè)管理的指標(biāo)是計量一段時期內(nèi)管理者采納職工提出的合理化建議數(shù)量和由此產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益。職員培訓(xùn)評價指標(biāo)反映了企 業(yè)對職員智力的投資情況，可以用培訓(xùn)次數(shù)和培訓(xùn)費用量性評估。這一層面評價指標(biāo)，是企業(yè)創(chuàng)造長期的成長和改善必須建立的基礎(chǔ)框架，是企業(yè)創(chuàng)造眼前發(fā)展和未 來成功的關(guān)鍵因素。

　　3.戰(zhàn)略業(yè)績評價的綜合評分法

　　根據(jù)國有資本績效評價方法即綜合評分法，本文運用綜上所述績效評價指標(biāo)，對企業(yè)績效進(jìn)行了系統(tǒng)定量評價。通過各項指標(biāo)確定企業(yè)的綜合評價等級， 作出真實、客觀、公正的綜合評判。運用綜合評分法通過確定各項業(yè)績評價指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值，確定各項業(yè)績評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)，從而計算出各類業(yè)績評價指標(biāo)得分，再計 算出經(jīng)營績效綜合評價分?jǐn)?shù)，以綜合評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績等級。

　　以平衡計分卡為邏輯框架，四個層面的基本評價指標(biāo)相輔相成，彌補(bǔ)了單純通過財務(wù)指標(biāo)評價企業(yè)績效的缺憾。本文采用的在平衡記分卡基礎(chǔ)上的綜合評 分法能有效解決權(quán)數(shù)確定的客觀性、綜合性評價問題。通過對公路企業(yè)經(jīng)營績效和競爭能力的系統(tǒng)評價，既能反映企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r，也能評價企業(yè)未來成長的潛 力，是一個比較完整的戰(zhàn)略績效評價體系。企業(yè)通過戰(zhàn)略績效的縱向或橫向?qū)Ρ�，充分發(fā)揮指標(biāo)體系對經(jīng)營活動的干預(yù)作用，這可以激勵和鞭策管理層為改善其戰(zhàn)略 經(jīng)營和決策提供戰(zhàn)略管理思路。

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