隨著新經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，涌現(xiàn)出大批創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，面對日趨激烈的市場競爭環(huán)境，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的管理和核心競爭力關(guān)系著未來發(fā)展前景。企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)管理的組成部分，在企業(yè)發(fā)展中逐步凸顯出重要的作用。文章主要以海港大宗為例，從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的文化建設(shè)進(jìn)行闡述，對完善企業(yè)內(nèi)部管理做思考。

　　1、 前言

　　浙江海港大宗商品交易中心有限公司于2017年4月成立，是浙江海港集團(tuán)根據(jù)省委省政府關(guān)于建設(shè)舟山江海聯(lián)運(yùn)服務(wù)中心，打造全球一流大宗商品儲備交易加工基地的指示精神，牽頭與中國工商銀行、南華期貨共同組建的大宗商品現(xiàn)貨交易平臺。作為國資背景的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，海港大宗不斷探索行業(yè)特征、業(yè)務(wù)模式并逐步形成符合企業(yè)實(shí)際的管控體系。在探索市場化企業(yè)管理的過程中，公司成立初期試圖通過強(qiáng)化多形式的績效考核提高員工工作積極性和凝聚力，但收效一般。作為經(jīng)歷企業(yè)成立、成長的老員工，參與內(nèi)部管控體系建立并逐步完善的全過程，筆者體會到企業(yè)文化建設(shè)對于增強(qiáng)內(nèi)部管理的黏合性和有效性起到重要的無形作用�，F(xiàn)以海港大宗為例，進(jìn)行創(chuàng)業(yè)型企業(yè)文化建設(shè)的探討。

　　2、 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)文化建設(shè)的作用

　　美國杰克·菲茨—恩茲博士在《績優(yōu)公司的最佳做法》中指出：“文化是團(tuán)結(jié)和力量的源泉，它使得公司能在身處逆境時不屈不撓，并且能夠充分利用順境時的機(jī)遇。”馬森·海爾瑞在20世紀(jì)50年代提出企業(yè)生命周期理論，用生物學(xué)中的“生命周期”來看待企業(yè)。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)是指在企業(yè)成立初期，建立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，形成共同的企業(yè)價值觀、認(rèn)同感和歸屬感，建立員工與企業(yè)共謀事業(yè)、共享企業(yè)發(fā)展成果的新局面。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)文化建設(shè)是構(gòu)建一種組織理念，營造一種團(tuán)隊(duì)氛圍，創(chuàng)造一種精神狀態(tài)，打造一種團(tuán)隊(duì)氣質(zhì)的過程。通過文化建設(shè)，可以吸引人才、凝聚人心，助推創(chuàng)業(yè)型企業(yè)發(fā)展。

　　據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)的平均壽命只有3.5歲，每天有1.2萬家企業(yè)倒閉，每分鐘有近10家企業(yè)關(guān)門。企業(yè)壽命短原因多樣，但企業(yè)文化是決定一個企業(yè)能否長期生存的重要因素。浙江娃哈哈公司從1987年3個人、14萬元借款起家，歷經(jīng)10多年拼搏，從默默無聞的小工廠到全國聞名的民族品牌，離不開其企業(yè)文化倡導(dǎo)“同心力、向心力、凝聚力”的推動作用。

　　3 、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)文化建設(shè)的重要性

　　對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，在成立之初基本都面臨啟動資本金有限、薪酬水平不高或不穩(wěn)定，內(nèi)部管理機(jī)制不健全，缺乏核心團(tuán)隊(duì)，難以提供完善的職業(yè)發(fā)展通道和明確的職業(yè)發(fā)展前景等問題，因而創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在構(gòu)建核心團(tuán)隊(duì)、吸引優(yōu)秀人才方面不占優(yōu)勢。而人才對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)發(fā)展又至關(guān)重要，企業(yè)間的競爭往往是人才所掌握的技術(shù)和創(chuàng)新理念的競爭。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的特征決定了文化建設(shè)對其尤為重要：

　　一是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)員工來源廣泛，通過市場化招聘吸納社會各界優(yōu)秀人才，員工來源各異帶來不同的企業(yè)文化。在入職初期，企業(yè)與員工處于磨合期，急需依靠文化建設(shè)統(tǒng)一思想、統(tǒng)一目標(biāo)，形成共同的發(fā)展，確保企業(yè)建設(shè)力往一處使。

　　二是對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，企業(yè)行業(yè)和戰(zhàn)略處于探索階段，業(yè)務(wù)處于開發(fā)期，未來不確定性較大，員工面臨較大的約束、瓶頸和職業(yè)困境，需要依靠文化建設(shè)構(gòu)建共同的發(fā)展預(yù)期，增強(qiáng)員工對企業(yè)發(fā)展的信心，提振士氣，在困難期保持定力，克難攻堅。

　　三是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)啟動資本金有限，員工的薪酬福利水平不高，物質(zhì)激勵受限，內(nèi)部管控機(jī)制不健全，因而需要依靠企業(yè)文化建設(shè)鼓舞干勁、鼓勵沖鋒向前。

　　四是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制不健全不完善，需要依靠文化建設(shè)彌補(bǔ)不足，團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)，指導(dǎo)員工行為和約束企業(yè)行為。

　　五是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)員工流動較大，一旦激勵不足、發(fā)展受限，將形成較大的人員流動，需要依靠文化建設(shè)構(gòu)建具有共同理念、價值觀和創(chuàng)業(yè)氛圍的團(tuán)隊(duì)，以氛圍留人、以事業(yè)留人。

　　六是文化建設(shè)能幫助樹立良好企業(yè)形象，創(chuàng)造有利于企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境，吸引人才、客戶，獲取投資，拓寬市場。

　　海港大宗于2017年啟動公司試運(yùn)營，彼時公司內(nèi)部僅4名國資系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)入人員，為了探索公司平臺、交易和金融業(yè)務(wù)需要，公司組織開展市場化人員招聘，面向社會廣納賢才。公司人員組成較為復(fù)雜，包括體系內(nèi)員工和市場化員工，體系內(nèi)員工的企業(yè)文化認(rèn)同較為一致，市場化人員因其原行業(yè)、單位的差別造成文化理念差異性較大，差異化的文化帶來各異的做事風(fēng)格，因而提高團(tuán)隊(duì)員工的默契和配合度是公司初期管理的難點(diǎn)。成立至今，公司業(yè)務(wù)模式經(jīng)歷多次“嘗試—失敗”的過程，難以建立可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)模式造成員工的挫敗感，如不加以合理引導(dǎo)必將使得團(tuán)隊(duì)人心渙散。公司初期采用市場高分位的員工薪酬意圖吸引優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，但后續(xù)業(yè)務(wù)始終無法落地，企業(yè)注冊資本金有限，人工成本占企業(yè)創(chuàng)業(yè)成本比重較高，從而使得運(yùn)營壓力較大，造成幾年間員工收入增幅有限甚至降薪的局面。現(xiàn)階段公司雖有職務(wù)編制空缺，但因業(yè)務(wù)局限，員工對于自身職業(yè)生涯發(fā)展存在較大困惑，未來的不確定性增加職業(yè)發(fā)展的危機(jī)感。多方面原因造成公司近兩年員工流動性較大，如何吸引和留用利于企業(yè)發(fā)展的人員是創(chuàng)業(yè)階段的難點(diǎn)。加強(qiáng)文化建設(shè)，進(jìn)行文化融合可以在一定程度上緩解企業(yè)管理中實(shí)際面臨的以上難題。

　　4、 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)文化建設(shè)的難點(diǎn)

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)成立初期，公司未建立發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，而文化建設(shè)往往需要與企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展方向相匹配。創(chuàng)始人的行為決定企業(yè)文化，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)管理層的著眼點(diǎn)和工作重心多數(shù)聚焦在開拓業(yè)務(wù)，致力于探索公司戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)模式，忽視企業(yè)文化的提煉和挖掘。文化建設(shè)多流于形式，喊口號搞活動而忽視文化的實(shí)質(zhì)和內(nèi)涵，缺少明確的文化建設(shè)體系，難以形成體系化的企業(yè)文化。

　　5 、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)文化建設(shè)的著力點(diǎn)

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)一味地重視業(yè)務(wù)開拓而忽視企業(yè)文化建設(shè)，這種做法是有失偏頗的。絕大多數(shù)成功企業(yè)都有其獨(dú)特的文化做支撐，比如阿里文化、華為文化。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)文化建設(shè)與創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格息息相關(guān)，需要與組織發(fā)展愿景和管理相結(jié)合，以文化建設(shè)為引領(lǐng)，在干事創(chuàng)業(yè)中培育員工共同認(rèn)知和團(tuán)隊(duì)氣質(zhì)。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)文化建設(shè)的著力點(diǎn)可以考慮以下六個方面：

　　一是創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決定文化建設(shè)的基因和主基調(diào)。30年前剛上任的海爾廠長張瑞敏揮舞手中的鐵錘，砸向自己生產(chǎn)的劣質(zhì)冰箱;十幾年前，當(dāng)阿里巴巴還在居民樓里，馬云對手下十八羅漢滔滔不絕地發(fā)表企業(yè)愿景和價值觀;幾年前，隨著小米異軍突起，其后被眾多創(chuàng)業(yè)者推崇的“平等”“扁平”“用戶導(dǎo)向”理念。這些都是成功企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期重視文化建設(shè)并一以貫之的典型案例。

　　二是招聘企業(yè)實(shí)際需要的人員，選擇最適合的員工而不是最優(yōu)秀的員工，提高人崗匹配度和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員間的配合度。盡可能選擇與企業(yè)發(fā)展愿景志同道合的人才，相似的價值觀能使團(tuán)隊(duì)成員較快達(dá)成共識，減少內(nèi)部管理的阻力和矛盾，提高企業(yè)戰(zhàn)略和文化的認(rèn)同感。

　　三是重在構(gòu)建“干事創(chuàng)業(yè)”的工作氛圍，以事業(yè)凝聚人心、鼓舞士氣、激發(fā)活力。相比于發(fā)展成熟企業(yè)強(qiáng)調(diào)以和諧穩(wěn)定為主的企業(yè)文化，“溫水煮青蛙”的氛圍將大大磨滅員工的創(chuàng)業(yè)熱情。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)提倡創(chuàng)新、干事、積極進(jìn)取，建立業(yè)務(wù)試錯容錯機(jī)制，鼓勵員工敢想敢闖，探索業(yè)務(wù)發(fā)展可行性。

　　四是重點(diǎn)引導(dǎo)“積極向上”的工作狀態(tài)，引導(dǎo)積極主動、想方設(shè)法解決問題的工作方式。對于積極主動、勇于創(chuàng)新的員工給予實(shí)質(zhì)性獎勵，提振精神，樹立榜樣，鼓舞士氣。

　　五是強(qiáng)化理念認(rèn)同，把企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營理念內(nèi)化于心，形成共同的理念和方向。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工共享愿景，集思廣益，創(chuàng)新思維，逐步消除在發(fā)展、管理過程中的分歧，提高員工對企業(yè)各項(xiàng)管理和績效考核的接受度。

　　六是靈活管理。初創(chuàng)期公司需要創(chuàng)新，需要激發(fā)員工自主干事創(chuàng)業(yè)活力，但絕不意味著可以松懈管理，松散型的組織是難以成功的。需建立靈活可行的管理機(jī)制，平衡業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際，管理為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，而不能死板的為了管理而管理。

　　海港大宗探索建立符合自身實(shí)際的市場化管理體系，嘗試培養(yǎng)敢闖敢試的工作氛圍，提高員工凝聚力。對于內(nèi)部多元化員工明確采用同一套管理體系，堅持能者上、庸者下，進(jìn)一步深化市場化選聘、契約化管理、效益化考核、差異化薪酬和人才價值評價，切實(shí)發(fā)揮市場化人才的作用價值。圍繞公司業(yè)務(wù)，探索市場化績效管理新模式，在最早強(qiáng)調(diào)定量考核和結(jié)果考核的基礎(chǔ)上，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，轉(zhuǎn)變?yōu)槎�量與定性考核相結(jié)合，結(jié)果和過程考核相結(jié)合，部門工作任務(wù)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核相結(jié)合，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，發(fā)揮績效考核指揮棒作用，確保各項(xiàng)工作開展與公司業(yè)務(wù)探索方向一致。優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，完善薪酬分配，發(fā)揮薪酬的激勵導(dǎo)向作用，提高員工主觀能動性，尋求創(chuàng)業(yè)突破點(diǎn)。建立人才評價機(jī)制，對員工工作態(tài)度、工作反饋度、工作執(zhí)行力和工作完成質(zhì)量進(jìn)行評估，對于表現(xiàn)優(yōu)異的員工疏通職業(yè)晉升通道，提拔部分勇于探索、越挫越勇、業(yè)績表現(xiàn)突出的員工，做好員工學(xué)習(xí)榜樣的引導(dǎo)。重視人才培養(yǎng)和人才激勵，關(guān)注職工培養(yǎng)的廣度和深度，意圖提高員工的職業(yè)認(rèn)同感。提高員工主人翁意識，引導(dǎo)員工圍繞公司業(yè)務(wù)，創(chuàng)新思路，參與分析討論，加強(qiáng)學(xué)習(xí)調(diào)研，推進(jìn)公司業(yè)務(wù)模式拓展。公司逐步建立并完善內(nèi)部管控體系，以管理的合規(guī)合法性為原則，探索國資背景下的有效市場化管理模式，任重而道遠(yuǎn)。

　　6 、結(jié)論

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的文化建設(shè)作為企業(yè)管理的組成部分，在推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)競爭力中發(fā)揮日益重要的作用。但企業(yè)的文化建設(shè)不是一蹴而就的，尤其創(chuàng)業(yè)型企業(yè)文化建設(shè)面臨更大的困難和阻力。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)需把探索業(yè)務(wù)模式與文化建設(shè)相結(jié)合，充分利用文化的隱形效應(yīng)，吸引優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成員，凝聚人心，建立共同的價值觀和企業(yè)愿景，培養(yǎng)干事創(chuàng)業(yè)的熱情，打造有市場競爭力的核心團(tuán)隊(duì)，助推企業(yè)的澎湃發(fā)展。

　　參考文獻(xiàn)

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　　《論創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的文化建設(shè)》來源：《中國市場》，作者：陳文婷