1 問題的提出

　　從1999年到2007年，中國整體零售市場凈銷售額增長高達25%。零售市場巨大的吸引力誘導中外資本紛紛搶占中國零售業市場。到2007年底，沃爾瑪、家樂福、易初蓮花、樂購、麥德龍、百安居、歐尚在中國的門店總數達到451家，比2006年增長18.4%。在一線城市零售市場逐步趨向飽和之際，外資零售商不斷在二三線城市增開門店，與本土零售商展開激烈競爭。為應對跨國巨頭們的進逼，眾多的國內零售企業以更加猛烈的勢頭擴張零售門店數量，希望以規模的擴大和密布的門店占據有利的競爭地位。整體上看，本土零售發展中對外延擴張增長的依賴較大。其外延擴張模式，對效率、效益與競爭力有怎樣的影響;本土零售企業是否應該在注重外延擴張的同時，注重內涵增長;內涵增長的關鍵應放在何處?隨著競爭的加劇，本土零售企業在發展戰略方面亟待解決以上問題。

　　2 改善供應鏈效率是提高零售企業競爭力 的關鍵 零售企業的競爭力是一種綜合能力，即能給零售企業帶來競爭優勢的資源和能力。國內學者金碚( 2001)認為，零售企業競爭力主要體現在零售企業能夠比其他企業更有效地向消費者提供產品或服務。這里的更有效，是指以更低的價格、更快的速度或者更高的質量、更好的服務持續地生產和銷售。張東風(2005)認為，現代零售企業競爭力是指零售企業在不斷整合供應鏈資源，提高效率的同時，達到市場份額的擴展和成本被有效降低的能力。

　　與國內學者分析相一致的是，世界著名的戰略管理公司羅蘭·貝格管理咨詢公司的一份調查表明：中國本土零售企業將戰略重心放在開店拓展和兼并收購上，而將營運管理的重要性放在較低的位置，但實際上從戰略角度看，要想獲得長遠的競爭成功必須要重視運營管理，尤其是在供應鏈的運營上縮短和國際競爭對手的差距。顯然，通過對企業資源的整合，改善供應鏈與分銷渠道的效率和效益，是提高零售企業競爭力的重要途徑。

　　3 內外資零售企業供應鏈和分銷體系運營 效率對比

　　3.1整體績效比較

　　隨著競爭的加劇和區域市場的飽和，中國零售業利潤走低趨勢開始顯現，尤其是以外延擴張為主的內資零售面臨效益下滑的嚴峻局面。突出反映在單位面積銷售額、單店產出效益和銷售利潤率三大指標上。

　　根據統計年鑒計算，2007年外資連鎖零售企業單位面積銷售額比內資連鎖零售企業平均高出32個百分點。外資零售企業的單位面積銷售額為2. 04萬元/平方米，遠遠高于本土零售商的單位面積銷售額1. 72萬元/平方米。

　　單店產出下降也是不容忽視的事實。以國美為例，2002年國美電器64家門店單店年產出1.7億元;2006年國美(不含永樂)618家門店單店產出為1. 05億元(門店數對比2002年為9.66倍，單產對比2002年為0. 62)。不僅僅是家電行業，大多數中國零售企業都存在這樣的問題。商務部發布的“2006年中國連鎖100強經營分析”顯示，在通過并購等方式切人中國市場后，外資零售企業在華的效益水平已經遠遠高于國內同行。

　　3.2庫存水平比較

　　《哈弗商業評論》研究文章表明，零售企業庫存保持一年的費用，至少相當于其產品進價的25%。跨國零售企業往往通過供應鏈管理和建立配送中心建立成本優勢。我國供應鏈上下游企業大多缺乏協同確定安全庫存水平的管理觀念，沒有以減少整個供應鏈的庫存為出發點，使得我國零售企業庫存周期過長。第6次中國物流市場供需狀況調查報告顯示，我國900/0的商業企業商品庫存周期為1周至3個月，56 010的商業企業庫存在16至30天。對比國際零售企業庫存平均5天的周轉周期，我國零售企業的庫存周期顯然過長，既占用企業資金增加了經營風險，也必然造成供應鏈和分銷體系效率低下，使供應鏈管理成本較高。

　　3.3商品缺貨率比較

　　一項調查數據反映：消費者對所要購買的生活必需品或品牌影響力很強的商品缺貨，48%的顧客會購買替代品，15%的人不再購買，37%的消費者會選擇離開缺貨門店，轉店購買所需商品。因此在缺貨的情況下，企業的直接銷售損失至少52%。根據中國連鎖經營協會的調查，國內零售企業門店缺貨問題非常嚴重，門店缺貨率在10%左右。即在10人當中就有一個人無法買到想要的東西，而國際零售業的缺貨比例大都控制在5%左右。訂貨系統不完善，零售商內部庫存庫存管理紊亂，零售商和供應商缺乏協作、信任和誠意溝通，供應商、零售商相關的物流體系質量低下是導致商品缺貨的重要因素。

　　3.4第三方物流使用情況

　　零售企業物流業務外包多以成本為導向。而我國第三方物流公司普遍缺乏經營規模，運作成本難以降低，服務水平不高，導致大部分零售企業選擇自理配送業務。許多零售企業和供應商為了在競爭中不被對方掣肘，盡量完善自己的物流系統，導致兩者的物流設施形成重復建設。據調查，僅有17%的零售企業將物流業務外包給3PL，5%的零售企業的物流由供應商承擔，而78 010的零售企業都自行承擔物流運作。物流設施，設備、信息系統等的投入是相當大的，而且由于物流需求的不確定性和復雜性，導致投資存在巨大的風險。

　　4改善零售企業供應鏈和分銷體系效率策略

　　4.1 根據企業競爭戰略選擇匹配的供應鏈戰略

　　公司競爭戰略是由公司的產品和服務刻意滿足的顧客需求的類型來界定的，比如沃爾瑪旨在確保各種價格低廉、質量可靠的產品的供給。供應鏈戰略確定原材料的獲取和運輸，產品的制造或服務的提供，以及產品配送和售后服務的方式和特點‘”。

　　供應鏈有很多種類型，每一種各有優缺點，企業應該明確自己的供應鏈設計用來做什么。例如，效率型供應鏈是以實現供應鏈的物流功能為主要目標，即以最低的成本進行采購和分銷。此類供應鏈適合功能性產品的銷售，因為功能性產品一般用于滿足用戶的基本需求，變化很少，具有穩定的、可預測的需求和較長的壽命周期，因此企業可以專注于物流成本達到供應鏈總成本最低。而反應型供應鏈則以實現供應鏈的商流功能為主要目標，即對市場需求變化做出迅速的反應。這類供應鏈適合革新性產品的銷售，因為革新性產品需求一般不可預測，壽命周期也較短。在這種情況下，商流成本是企業首先要考慮的因素，物流成本是次要的。不同的供應鏈類型適用于不同的競爭戰略，關鍵的問題在于兩者的匹配。

　　4.2 與供應商或行業同行建立戰略聯盟

　　供應商是企業在爭奪顧客資源過程中的重要合作伙伴，對供應商資源的整合集聚能力決定企業競爭力的高低和競爭優勢的可持久性。對于大型零售企業，可以整合資源組建跨地區、跨行業、跨所有制的企業集團，形成規模化發展。由于大型零售企業具有較強的供應鏈管理能力，可以選擇實力較強的同行或者關聯企業組成企業集團或者與擁有互利優勢的企業建立戰略性聯盟，實現企業優勢互補。并注意結合企業自身條件，以市場為基礎，以供應鏈為平臺，快速構建新的、更高層次的核心競爭力，使企業在競爭中不斷成長壯大。在對供應鏈上下游企業資源的整合中，大型零售企業應把目標放在供應鏈“鏈主”的地位，以其為中心進行供應鏈的整體改造與升級，提升整體供應鏈的利潤。對于中小型零售企業，重要的是優化現有各種資源，通過戰略聯盟，提高整個供應鏈的運作效率，加強上下游企業間合作。

　　4.3 提高供應鏈設施使用效率，改善信息化水平

　　我國大中型零售企業中多數采用了計算機管理以及POS銷售時點系統等信息管理系統，但是大部分企業把POS銷售時點系統僅作為收銀機，沒有進行數據分析和挖掘，造成了資源的浪費。應當充分利用企業已有的POS或EDI等系統收集銷售情況并隨時匯總與傳遞到后臺，進行數據的深度挖掘。在最短的時間內提供進銷存數據，計算出每種商品的銷售數量、銷售金額并做出詳細的利潤統計數據，讓企業及時掌

　　握倉庫庫存信息，同時確保整個供應鏈在不涉及各成員商業秘密的條件下，達到對銷售量、需求趨勢、庫存、促銷等信息的共享。通過信息共享使供應鏈中企業準確了解自己目前的營運狀況，有助于管理人員對企業錯綜復雜的動態信息進行及時、準確的分析和處理，為企業制定正確的企業發展戰略提供科學的信息。

　　4.4優化配送中心，提高分銷系統效率

　　我國大型零售企業目前多數采用自建現代化的物流配送中心，依靠配送中心來實現商品的集中儲存和配送。零售業的分銷系統關聯廣泛，涉及供應商、零售商以及運輸、倉儲、貨物跟蹤、貨款結算、信息交互、資金流轉等諸多環節。因此配送中心的發展趨勢是向全方位、多功能和集物流、信息流、商流為一體的配送中心轉變。這既有利于保證和保持良好的服務水平，又便于企業對零售企業物流各個環節的管理和監控，還可以滿足零售企業對于商品多品種、多批次、低數量的及時配送要求。對于中小型零售企業，可以通過共同建設配送中心，降低物流成本，提高響應顧客需求的能力;或采用供應商配送模式，由生產企業直接將零售企業采購的商品，在指定的時間范圍內，送到各個連鎖門店甚至到貨架。例如日本7 -11便利店，由于其連鎖店面積普遍比較小，它的管理模式就是由制造商和供應商把商品直接運到零售商店，避免了零售商經營配送中心的費用。