摘要：作為一個(gè)形象化的比喻，“木桶定律”可謂是極為巧妙和別致的。但隨著它被應(yīng)用得越來(lái)越頻繁，應(yīng)用場(chǎng)合及范圍也越來(lái)越廣泛，已基本由一個(gè)單純的比喻上升到了理論的高度。一個(gè)企業(yè)要想成為一個(gè)結(jié)實(shí)耐用的水桶，首先要想方設(shè)法提高所有板子的長(zhǎng)度。只有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神，完全發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。
　　關(guān)鍵詞：木桶，戰(zhàn)略，團(tuán)隊(duì)精神，技術(shù)，市場(chǎng)
　　
　　在當(dāng)代企業(yè)以戰(zhàn)略為主導(dǎo)的競(jìng)爭(zhēng)中，很奇怪的持續(xù)著“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的景象。究其原因，一部分是在戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面出現(xiàn)了偏差，也有一部分是因?yàn)榧夹g(shù)或者市場(chǎng)上暴露了問(wèn)題。那么，如何來(lái)打造一個(gè)長(zhǎng)壽企業(yè)？企業(yè)又該注意哪些問(wèn)題呢？本文以木桶作比，探討企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)之林中的長(zhǎng)久生存與發(fā)展。
　　木桶理論：木桶由繩索、提手、桶底、桶箍、木板、油漆組成，同時(shí)要考慮木桶擺放的位置，打水的方法以及木桶打水的環(huán)境。
　　一、戰(zhàn)略
　　戰(zhàn)略相當(dāng)于提桶的“繩索”與“提手”。有人做過(guò)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)90％的企業(yè)因?yàn)橐韵滤姆N原因這種現(xiàn)象而使得其持續(xù)發(fā)展速度沒(méi)有保障，發(fā)展目標(biāo)也不明確：（1）領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人能力的欠缺；（2）傳統(tǒng)文化與觀念的影響；（3）原有規(guī)章的限制；（4）公司科研能力的滯后等原因沒(méi)有制定戰(zhàn)略規(guī)劃，沒(méi)有較系統(tǒng)的行業(yè)預(yù)測(cè)及發(fā)展前景、發(fā)展方向分析。鑒于此，我們認(rèn)為有必要加強(qiáng)對(duì)該學(xué)科理論，特別是對(duì)其他國(guó)內(nèi)外大公司當(dāng)代戰(zhàn)略管理思想的學(xué)習(xí)、研究、消化、發(fā)展和創(chuàng)新。
　　企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在預(yù)測(cè)和把握環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，為了求得長(zhǎng)期生存和發(fā)展所作的整體性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃及相應(yīng)的對(duì)策。它是一個(gè)企業(yè)的生存與發(fā)展的最基本也最重要的問(wèn)題。一方面，它體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想，另一方面它也控制著企業(yè)具體計(jì)劃的制定。戰(zhàn)略是企業(yè)的生命線，這就像繩索控制著木桶打水的方向一樣，一切活動(dòng)必須圍繞戰(zhàn)略規(guī)定的任務(wù)與目標(biāo)進(jìn)行。“繩索”要適度的長(zhǎng)且要有一定的柔韌性，“提手”要與“桶身”牢固連接。正是由于它的這種高度，許多的企業(yè)很難在它的制定上有一個(gè)準(zhǔn)確而清晰的運(yùn)籌。一個(gè)企業(yè)一旦在戰(zhàn)略上出現(xiàn)了失誤，后果不堪設(shè)想。聯(lián)合航空公司為了和西南航空等新公司競(jìng)爭(zhēng)，推出一個(gè)名為T(mén)ED的低價(jià)航空服務(wù)子公司。到目前為之，這個(gè)主意還是不錯(cuò)的。但是聯(lián)合航空公司試圖用原來(lái)的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)——這正是它把市場(chǎng)輸給低價(jià)航空公司的主要原因。
　　戰(zhàn)略作為一個(gè)整體，也有其自身的獨(dú)特階段。首先是戰(zhàn)略的準(zhǔn)備，這是對(duì)影響戰(zhàn)略的相關(guān)信息收集和分析的過(guò)程，一般用到SWOT分析方法，對(duì)企業(yè)的外部、內(nèi)部環(huán)境作綜合考慮，其間包括優(yōu)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)以及威脅的全面比較，以自身優(yōu)勢(shì)抓住機(jī)會(huì)，同時(shí)將威脅和劣勢(shì)減到最小，從而為戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。其次是戰(zhàn)略制定階段，這個(gè)過(guò)程包括確定戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)查研究、擬定、評(píng)價(jià)論定和目標(biāo)決斷；相關(guān)政策的分析以及制度保證的研究。再次是戰(zhàn)略的實(shí)施，有效的戰(zhàn)略實(shí)施可以使適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略走向成功或彌補(bǔ)不太恰當(dāng)戰(zhàn)略的不足，反之，也會(huì)使一個(gè)適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略面臨困境。合理地運(yùn)用資源，恰當(dāng)?shù)嘏渲媒M織的任務(wù)，做好管理建設(shè)，是戰(zhàn)略有效實(shí)施的保證。最后是戰(zhàn)略的控制。環(huán)境是不斷變化的，原本的戰(zhàn)略也可能過(guò)時(shí)。戰(zhàn)略控制就是將戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際成效與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，檢測(cè)二者的偏離程度，并采取有效措施進(jìn)行糾正，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。建立衡量標(biāo)準(zhǔn)、衡量、評(píng)價(jià)、修訂或終止，組成了戰(zhàn)略控制的過(guò)程。
　　二、團(tuán)隊(duì)
　　團(tuán)隊(duì)相當(dāng)于“桶身”；桶身包括桶底、桶箍、木板、油漆。企業(yè)的效益不是說(shuō)出來(lái)的，而是靠員工踏踏實(shí)實(shí)做出來(lái)的。在企業(yè)高呼人力資源是第一資源、以人為本的今天，不重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)、不重視人才的企業(yè)，根本就不具備與行內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的前提。現(xiàn)代商戰(zhàn)的復(fù)雜激烈，只有依靠團(tuán)隊(duì)的合力才能在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，并最終在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得主動(dòng)。微軟領(lǐng)導(dǎo)人比爾蓋茨曾說(shuō)：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月！”他希望自己的團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)不要忘記，企業(yè)是在競(jìng)爭(zhēng)中生存，團(tuán)結(jié)向上才能爭(zhēng)第一。
　　一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是自律、勤勞、上進(jìn)、互助、高效的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的成員之間相互信任、協(xié)助不可或缺。但是團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)合作？如何使團(tuán)隊(duì)有向心力、凝聚力？每個(gè)企業(yè)管理者都應(yīng)該有一個(gè)清晰的概念。
　　1、利益。利益就是團(tuán)隊(duì)這個(gè)“木桶”的“桶底”。團(tuán)隊(duì)的成員有各自的動(dòng)機(jī)與目的，正如西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中所說(shuō)，每個(gè)人都追求各自效用的最大化。由此就有可能造成各種沖突，從而使團(tuán)隊(duì)流于形式，外部一團(tuán)和氣，其里一盤(pán)散沙。一旦“桶底”有漏洞，何談往桶里裝水的問(wèn)題？那么，企業(yè)該怎樣把每個(gè)員工的利益統(tǒng)一起來(lái)？又怎樣使每個(gè)員工在追求自身的利益時(shí)使得企業(yè)的效益最大呢？管理者首先應(yīng)該讓員工明確的是：?jiǎn)T工個(gè)人利益與企業(yè)的利益并不是分離的，而是一致的。當(dāng)員工的績(jī)效與企業(yè)的效益掛鉤，就造就了一個(gè)企業(yè)與員工的利益共同體時(shí)，企業(yè)利潤(rùn)的獲得、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就意味著員工個(gè)人利益的到來(lái)。但是即使領(lǐng)導(dǎo)與員工明白了這一點(diǎn)，也難免員工之間利大利小的沖突，這還需要考慮其他方面的問(wèn)題。
　　2、制度與文化。企業(yè)的制度與文化扮演著“桶箍”的角色。許多企業(yè)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中暴露出制度與文化的種種弊病。制度是一種硬性約束，它規(guī)定員工應(yīng)該做什么，不該做什么，做什么會(huì)有什么樣的結(jié)果發(fā)生。但是當(dāng)制度不科學(xué)，多行為模式而少后果模式，或者著重制度建設(shè)而輕視制度的執(zhí)行，以至于制度流于形式時(shí)，這就無(wú)異于自由放任狀態(tài)。員工表面上受約束，事實(shí)上缺少限制，怎能保障員工的行為不后拖企業(yè)前進(jìn)的腳步呢？還有的企業(yè)的制度缺少創(chuàng)新能力、再造能力，通俗的說(shuō)，如果一個(gè)“木桶”變大了，而“鐵箍”依舊是原來(lái)的尺寸，“木桶”早晚要散裂。企業(yè)文化是一種軟約束。TCL從1997年開(kāi)始全面推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，提煉出了適合TCL發(fā)展的核心價(jià)值觀、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)精神，形成了以“合金文化”、“創(chuàng)新文化”和“危機(jī)文化”為特色的TCL文化，提出來(lái)“文化是明日經(jīng)濟(jì)”的時(shí)代命題，大力推行李東生總裁提出的“變革創(chuàng)新、知行合一”的理念。2005年11月6日,當(dāng)年中國(guó)最有價(jià)值品牌評(píng)估揭曉,TCL以336.66億元的品牌價(jià)值排名第六。這與TCL的文化經(jīng)營(yíng)不無(wú)關(guān)聯(lián)。而恰恰相反，許多企業(yè)不重視文化的建設(shè)，員工本身沒(méi)有融入到企業(yè)當(dāng)中，而只是機(jī)械的、模式的為企業(yè)做事，很難達(dá)到企業(yè)效益的最大化，這種企業(yè)也很難做久做長(zhǎng)。文化是一種高峰，它是浸染而不是渲染到員工的骨子里的。如果員工認(rèn)同了企業(yè)的文化，自愿、無(wú)怨無(wú)悔的為企業(yè)工作，勇于承擔(dān)責(zé)任，那么“跳槽”、“怠工”的事情便會(huì)大大減少，各員工之間的“縫隙”才有可能被填補(bǔ)，企業(yè)也才有可能壯大。
　　3、員工個(gè)人。員工充當(dāng)了組成企業(yè)“木桶”的“木板”。木板的長(zhǎng)短決定著木桶裝水的多少，員工素質(zhì)的高低也在一定程度上決定了企業(yè)績(jī)效的大小。低素質(zhì)的員工可能在短期很容易促成企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，在科學(xué)技術(shù)日新月異的今天，在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中不容有絲毫喘息的今天，這些員工怕是難以抵擋新經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊。一塊桐木板遠(yuǎn)比一塊橡膠木板要容易腐朽的多。當(dāng)所有企業(yè)達(dá)成“人力資源是企業(yè)第一資源”的共識(shí)時(shí)，人才的不可多得讓企業(yè)家“搔首踟躕”。但是要明確一點(diǎn)，即當(dāng)“木板”出現(xiàn)“腐朽”以及高低不一的情況時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮“木板”的替換與“木板”相互疊加增高的問(wèn)題。
　　4、激勵(lì)。激勵(lì)有正向與負(fù)向之分：正向激勵(lì)給人以信心，促人上進(jìn)；負(fù)向激勵(lì)比如懲罰，給員工以鞭策、警醒。只有恰當(dāng)?shù)募��?lì)，給員工以自豪、自省的理由，方能使員工時(shí)時(shí)有學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的動(dòng)力，進(jìn)一步提升企業(yè)的生產(chǎn)力。因此，能否建立、健全激勵(lì)機(jī)制，能否有效地激勵(lì)每一個(gè)員工，將直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展。激勵(lì)的另一個(gè)不容忽視的問(wèn)題是溝通。許多管理者談到情感激勵(lì)，這里面就包含一個(gè)溝通的過(guò)程。了解員工的需求、不滿，給予理解上的支持，能達(dá)到事半功倍的效果。中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志，通過(guò)確定不同的激勵(lì)層次打造了聯(lián)想的銅墻鐵壁；美國(guó)戴爾公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官邁克爾•戴爾，因?yàn)殛P(guān)心小人物使得戴爾首次于2005年登上《財(cái)富》雜志“全美最受贊賞企業(yè)”年度排名榜首。
　　團(tuán)隊(duì)存在的必要之處在于問(wèn)題的解決是由所有成員共同完成的，團(tuán)隊(duì)的最大優(yōu)勢(shì)是：一旦制訂了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)成員都能夠理解，并依此迅速有效的執(zhí)行。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員間的分工協(xié)調(diào)，有明確的目標(biāo)，成員自身具有自我管理意識(shí)，對(duì)自己和團(tuán)隊(duì)都具有高度的負(fù)責(zé)精神，彼此間能坦誠(chéng)的溝通，相互信任、支持、協(xié)作，并且不斷的尋求發(fā)展時(shí)，必然能獲得企業(yè)與員工的雙贏。
　　三、技術(shù)
　　企業(yè)生產(chǎn)所用的技術(shù)猶如用木桶打水的方法。打水時(shí)是用電動(dòng)機(jī)拉，還是原始的手工提法，很明顯影響著提水的效率。一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)是否與同行的供給速度相匹配，直接影響其生死存亡。技術(shù)與科學(xué)密不可分，相信每一個(gè)企業(yè)都注意到了科學(xué)技術(shù)的運(yùn)用，但是獲得的方法有很多，可以有自創(chuàng)型的，即企業(yè)有自己的科研單位，自己投資進(jìn)行創(chuàng)研；也有外取型的，即企業(yè)投資到大的科研所，如學(xué)校，科學(xué)院，進(jìn)而獲得科學(xué)的技術(shù)；還有混合型的，即企業(yè)自身的科研單位做部分研究，而把另一部分研究交給大的科研所。不同的企業(yè)要視自身的情況去獲得。微軟公司長(zhǎng)期做軟件開(kāi)發(fā)的領(lǐng)路人,這與其自身所具有的較高的科研能力有很大關(guān)系。
　　四、市場(chǎng)
　　市場(chǎng)包含了木桶擺放的位置與木桶打水的環(huán)境。首先企業(yè)要明確自己在市場(chǎng)上的位置，自己的主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)是什么，自己的產(chǎn)品對(duì)象是誰(shuí)，這正如木桶要裝滿水，必須要將它放在一個(gè)水平位置上一樣。現(xiàn)在許多企業(yè)盲目的進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，卻不知多元化經(jīng)營(yíng)是要有基礎(chǔ)的。只有在保證主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)有穩(wěn)固的市場(chǎng)，能夠經(jīng)歷一定程度的沖擊的情況下，才可以考慮多元化經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，這樣當(dāng)新的經(jīng)營(yíng)方向失敗后，不至使原來(lái)的經(jīng)營(yíng)元?dú)獯髠�，企業(yè)尚有實(shí)力生存下去。
　　同時(shí)當(dāng)企業(yè)有了一定規(guī)模時(shí)，原來(lái)的區(qū)域不足以更大程度的提高企業(yè)的效益時(shí)，必須考慮市場(chǎng)的拓展，可以適當(dāng)?shù)目紤]放眼國(guó)際市場(chǎng)。一旦木桶變大，而仍要去原來(lái)的小“水井”打水，不但打水的量沒(méi)有明顯的太大增多，有時(shí)候反而會(huì)出現(xiàn)預(yù)料不到的后果。現(xiàn)在我國(guó)許多企業(yè)耗巨資請(qǐng)國(guó)外著名咨詢公司為其市場(chǎng)做調(diào)研，便是證明。
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