摘要：本文著重考察十年間企業(yè)沉浮發(fā)展的歷史，探討它們興衰存續(xù)的內(nèi)因，提出我們建筑企業(yè)的應(yīng)對(duì)策略，這無論是對(duì)于推進(jìn)目前的企業(yè)改制，還是拓寬思路推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，都是很有借鑒和指導(dǎo)意義的。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)改革，企業(yè)管理，經(jīng)濟(jì)建設(shè)
　　
　　引言：中國(guó)的企業(yè)改革曲曲折折、坎坎坷坷，幾度峰回路轉(zhuǎn)、潮起潮落，從1978年開始試點(diǎn)到1987年承包經(jīng)營(yíng)，再到1993年明確提出建立現(xiàn)代企業(yè)制度，以黨的十四屆三中全會(huì)為標(biāo)志，中國(guó)的企業(yè)改革進(jìn)入了攻堅(jiān)階段。攻堅(jiān)十年來，中國(guó)企業(yè)經(jīng)受著外部競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部改制帶來的強(qiáng)烈陣痛，在改制的大舞臺(tái)上上演了一幕幕悲喜劇：迅猛崛起、挺立潮頭者有之，盛極而衰、回歸沉寂者有之；韜光養(yǎng)晦、穩(wěn)扎穩(wěn)打者有之，隨波逐流、亦步亦趨者有之；固步自封、被兼并或破產(chǎn)者有之，奮起抗?fàn)�、東山再起者有之，總之是榮者自安安，辱者定碌碌。
　　一、十年間部分企業(yè)衰落的觀察和分析
　　商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，在市場(chǎng)的一次次洗牌、博弈中，企業(yè)命運(yùn)沉浮不定，有的巍然矗立、笑傲群雄，有的搖搖欲墜、勉強(qiáng)生存，有的轟然倒地、銷聲匿跡，追溯原因，套用托爾斯泰的名言就是“成功的企業(yè)都是相似的，失敗的企業(yè)各有各的不幸。”盡管企業(yè)失利原因各異，但仔細(xì)分析，我們?nèi)阅軓闹刑釤挸鏊麄冊(cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中衰落的軌跡：
　　原因之一：貪大求洋、盲目擴(kuò)張后的粗放式管理使企業(yè)遭遇“滑鐵盧”，以“亞細(xì)亞”、“太陽(yáng)神”、“巨人”等企業(yè)最為典型。試以身邊的“亞細(xì)亞”作說明：鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)1989年5月由河南省建行等五家股東組成，1993年9月成立集團(tuán)，當(dāng)國(guó)際流行的連鎖經(jīng)營(yíng)的理念剛剛傳入中國(guó)時(shí)，在短短幾年里，他們就先后開出了15家大型連鎖店，僅1996年就在廣州、上海、北京、西安、成都、昆明等城市開張了6家上萬平米的“大百貨”，轟動(dòng)全國(guó)。但轟動(dòng)并不等同于效益，這個(gè)自有資本不過4000萬的企業(yè)進(jìn)行投資將近20億元超級(jí)擴(kuò)張的背后，難掩的是內(nèi)部管理的混亂和資金的嚴(yán)重不足，1998年就陷入困境不能自拔。從初創(chuàng)到興盛，再?gòu)呐d盛到衰亡，亞細(xì)亞只走了10年歷程，可謂“其興也勃焉，其亡也忽焉”，其敗亡的歷史足以令人嘆惋。和亞細(xì)亞相似，太陽(yáng)神敗于多元投資，巨人敗于巨人大廈，在贏得短暫的浮華、虛假的繁榮之后，他們就在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中沉底了。
　　原因之二：追求一鳴驚人之舉，導(dǎo)致企業(yè)元?dú)獯髠�，�?ldquo;秦池”、“愛多”等奪得央視“標(biāo)王”的企業(yè)為代表。他們一味認(rèn)為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是眼球經(jīng)濟(jì)，當(dāng)亞細(xì)亞開創(chuàng)首家在央視黃金時(shí)段做廣告的先例后，央視黃金時(shí)段的廣告就成了眾多企業(yè)為迅速提升產(chǎn)品知名度、打開市場(chǎng)銷路的“金鑰匙”，央視“標(biāo)王”應(yīng)運(yùn)而生。秦池、愛多等企業(yè)都曾奪得“標(biāo)王”稱號(hào)，但投入巨額廣告費(fèi)后，市場(chǎng)并沒有產(chǎn)生想象的轟動(dòng)效應(yīng)，“標(biāo)王”的投入與產(chǎn)生的效益發(fā)生了巨大的落差，這種落差成了企業(yè)沉重的包袱，這種“賠本賺吆喝”的交易，最終使企業(yè)元?dú)獯髠��?br /> 　　原因之三：信用缺失引發(fā)企業(yè)由盛而衰，這類企業(yè)相當(dāng)普遍。信用是企業(yè)的生命，但在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，追求眼前利益的最大化就成了眾多企業(yè)追求利潤(rùn)、犧牲信用的首選。從美國(guó)“安然”、“世通”、“安達(dá)信”等一流企業(yè)到中國(guó)股市上的“鄭百文”、“銀廣廈”、“藍(lán)田股份”等引發(fā)的一次次“股災(zāi)”，從南京“冠生園”用陳餡月餅欺騙顧客導(dǎo)致破產(chǎn)到“三株”、“飛龍”等保健品企業(yè)因虛假宣傳而最終衰敗，市場(chǎng)都在用事實(shí)說明：謊言終究是要被戳穿的，欺騙市場(chǎng)等于自取滅亡。令人遺憾的是，時(shí)至今日，我們?nèi)阅軓拇蟊?a href='http://www.anghan.cn/cmei/' target='_blank' class=infotextkey>傳媒中發(fā)現(xiàn)某些企業(yè)置誠(chéng)信于不顧，沾沾自喜于既得利益，延續(xù)著“三株”、“飛龍”的悲劇……
　　其它還有因決策失誤、班子內(nèi)訌或腐敗引發(fā)的企業(yè)敗落；還有因產(chǎn)品老化、管理滯后、包袱沉重、官司纏身等使企業(yè)入不敷出，走向末路等，在此不再一一贅述。
　　二、對(duì)十年間部分企業(yè)崛起的考察和概括
　　企業(yè)改革如逆水行舟，不進(jìn)則退，既有在行船過程中觸礁翻船的，也有高歌猛進(jìn)、快速成長(zhǎng)的。據(jù)報(bào)載：2004年1月在深圳股票交易所，“TCL集團(tuán)”整體上市，集團(tuán)總裁李東生及其管理團(tuán)隊(duì)?wèi){借各自所持有的企業(yè)股份，瞬間成為億萬富翁；4月蒙牛集團(tuán)借助香港主板上市，董事長(zhǎng)牛根生和他的中高級(jí)管理層一夜暴富。這樣的例子在我們身邊還有“雙匯”、“新飛”、“許繼”、“宇通”、“金星”等�？疾爝@些企業(yè)成功崛起的歷史，主要是一個(gè)“新”字，即理念新、思路新、面貌新、機(jī)制新、制度新等等，惟有其新，企業(yè)才會(huì)如旭日噴薄，蒸蒸日上，做大做強(qiáng)。我們探討這些企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中蓬勃興起、成長(zhǎng)迅速的內(nèi)因，可以概括為：
　　一是有一個(gè)核心的領(lǐng)導(dǎo)層，特別是一個(gè)優(yōu)秀的“當(dāng)家人”。這個(gè)“當(dāng)家人”并不一定有太高的文憑，但一定要有眼光、有膽識(shí)、有胸懷、有個(gè)性。有眼光就是要善于處理眼前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、集體與個(gè)人、搶抓機(jī)遇與坐等時(shí)機(jī)的關(guān)系；有膽識(shí)就是在做出前瞻性判斷后敢冒風(fēng)險(xiǎn)搶抓機(jī)遇的膽量，如“健康元”總裁朱保國(guó)抓住了保健品，開發(fā)出“太太口服液”，“希望”老板劉永行、劉永好兄弟抓住了豬飼料做文章，“網(wǎng)易”總裁丁磊瞄準(zhǔn)的是互聯(lián)網(wǎng)，李嘉誠(chéng)最初抓住的是香港地產(chǎn)和港口發(fā)展的機(jī)會(huì)，眼光和膽量決定了他們的成功；有胸懷就是要有海納百川、包容萬物的氣度。
　　二是有一個(gè)穩(wěn)定的人才團(tuán)隊(duì)和梯隊(duì)，使企業(yè)人才輩出，保持興旺。人才團(tuán)隊(duì)就是一批志同道合、目標(biāo)一致的人才集合；人才梯隊(duì)就是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人才年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)相互銜接，保障企業(yè)前赴后繼、持續(xù)發(fā)展。“一個(gè)籬笆三個(gè)樁，一個(gè)好漢三個(gè)幫”，企業(yè)的初創(chuàng)和發(fā)展既需要各類人才在經(jīng)營(yíng)中“八仙過海，各顯神通”，也需要不斷吸收新生力量加盟，形成梯隊(duì)，確保企業(yè)在發(fā)展過程中，不致于因?yàn)槟硞�(gè)人或小團(tuán)體的離去導(dǎo)致企業(yè)停滯不前�，F(xiàn)在很多企業(yè)都面臨著第一代領(lǐng)導(dǎo)人退出、第二代領(lǐng)導(dǎo)人上馬的交接問題，梯隊(duì)建設(shè)尤顯重要，“宇通”路法堯之后是湯玉祥，“金星”張鐵山之后是王智，“少林”周文昌之后是周聚民，“新飛”劉炳銀之后是李根，“長(zhǎng)虹”倪潤(rùn)峰與趙勇的交接幾經(jīng)反復(fù)，目的都是為了保持企業(yè)的平穩(wěn)過渡和可持續(xù)發(fā)展。
　　三是有一套行之有效的企業(yè)管理理念和企業(yè)文化，引導(dǎo)、凝聚、激勵(lì)全體員工向更高目標(biāo)邁進(jìn)。古語(yǔ)說：“天時(shí)不如地利，地利不如人和”，“人和”是決定戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵，也是決定事業(yè)成敗、企業(yè)興衰的關(guān)鍵，支撐“人和”的就是企業(yè)文化。企業(yè)文化由領(lǐng)導(dǎo)層傳遞給管理層，再傳遞給全體員工，形成統(tǒng)一的共同理想、行事規(guī)則和價(jià)值觀念等。企業(yè)要與當(dāng)?shù)卣�府保持良好關(guān)系，創(chuàng)造好的外部環(huán)境等，在此不再詳述。
　　此外，我們還應(yīng)看到興衰無定勢(shì)，兩者是可以相互轉(zhuǎn)化的。在我們身邊，真正挽企業(yè)狂瀾于未倒，使企業(yè)重新煥發(fā)生機(jī)，走向興盛的比如鄭紡機(jī)、省建某兄弟公司等。
　　三、本地建筑企業(yè)的應(yīng)對(duì)策略
　　現(xiàn)在流行一種說法：三流企業(yè)賣力氣，二流企業(yè)賣產(chǎn)品，一流企業(yè)賣技術(shù)，超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)、賣規(guī)則，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)（或規(guī)則）的壟斷才是真正令人生畏的壟斷。用此衡量，我們建筑企業(yè)處在二、三流之列，屬于一般競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)且在競(jìng)爭(zhēng)的“谷底”，從容選擇的余地并不大。面對(duì)改革大勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，我們建筑企業(yè)只有改革，才有出路。因?yàn)橹挥懈母�，才能打破封閉，融入全局，從整體上提高核心競(jìng)爭(zhēng)力；只有改革，才能打破傳統(tǒng)體制、舊框框束縛，使企業(yè)煥發(fā)生機(jī)，走向興盛。借鑒崛起企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，吸收衰落企業(yè)的失敗教訓(xùn)，通過改革，除舊布新，使我們本地建筑業(yè)走出困境，走向新生，這是我們應(yīng)采取的應(yīng)對(duì)策略。
　　一是要走“聯(lián)合抗秦”之路，掌握競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)。戰(zhàn)國(guó)時(shí)，七雄并立，秦國(guó)獨(dú)強(qiáng)，為了抵御強(qiáng)秦，謀略家蘇秦提出“合縱”之術(shù)，游說六國(guó)聯(lián)合起來，共同御秦取得成功，一人佩六國(guó)相印，留名后世；在現(xiàn)代，2003年席卷全國(guó)的“非典”危機(jī)暴露了醫(yī)療行業(yè)各自為戰(zhàn)的體制弊端，使人警醒；在身邊，為了應(yīng)對(duì)外地房地產(chǎn)企業(yè)大舉進(jìn)鄭，中原房地產(chǎn)企業(yè)組建聯(lián)盟捍衛(wèi)中原，爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。我們本地建筑企業(yè)面對(duì)的形勢(shì)比房地產(chǎn)行業(yè)更是“有過之而無不及”，不但要迎接“中”字頭建筑集團(tuán)的沖擊和小型企業(yè)的夾擊，還要迎接“入世”后外資建筑業(yè)的強(qiáng)勢(shì)挑戰(zhàn)，處境只會(huì)愈加艱難。有句名言說得好：“世界上沒有永久的敵人，也沒有永久的朋友，只有永久的利益。”為了永久和共同的利益，我們本地建筑業(yè)應(yīng)該走聯(lián)合之路，這既是改革的要求，也是競(jìng)爭(zhēng)的需要，是我們共同生存和發(fā)展的出路。
　　二是要找準(zhǔn)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)做大盤活，形成“聚寶盆”效應(yīng)。“一招鮮，吃遍天”。與某些工業(yè)企業(yè)相比，我們建筑企業(yè)有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)——地盤多。長(zhǎng)期以來，建筑企業(yè)的行業(yè)特性決定了它擁有多個(gè)生產(chǎn)基地，地塊多且地理位置較好是其參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。本地建筑企業(yè)都或早或晚、或多或少地利用土地資源盤活了資金，但著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，固定一個(gè)或幾個(gè)地塊作為“聚寶盆”獲取長(zhǎng)期收益的企業(yè)則不多。當(dāng)然，前提是我們首先要生存，只有“活著”，才能謀慮長(zhǎng)遠(yuǎn)，正確處理眼前與長(zhǎng)遠(yuǎn)、獲取收益解燃眉之急與細(xì)水長(zhǎng)流、取之不竭的關(guān)系，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)“老總”經(jīng)常面臨的兩難抉擇。
　　三是要用經(jīng)濟(jì)的手段、經(jīng)濟(jì)的眼光管理企業(yè)。常言說“吃不窮，穿不窮，不會(huì)算計(jì)要受窮”。追求利潤(rùn)的最大化是現(xiàn)代企業(yè)的特性，逐利性是企業(yè)家的基本特征�？墒乾F(xiàn)實(shí)中的許多企業(yè)仍然套用行政級(jí)別，沿襲大鍋飯管理，端著“老大”的架子，有專家尖銳地指出：“官本位”條件下的國(guó)有企業(yè)廠長(zhǎng)經(jīng)理們，與其說是企業(yè)家，不如說是另一種形式的行政官員。他們的目標(biāo)、動(dòng)機(jī)和行為方式，同市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)家大相徑庭。我們建筑企業(yè)也不例外。因此在改革改制過程中，我們的“老總”們首先要“洗腦”，要回歸本位，把經(jīng)營(yíng)企業(yè)、追求利潤(rùn)作為自己的根本職責(zé)，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中要樹立效益至上的觀念，把效益第一貫穿在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)。比如在多種經(jīng)營(yíng)上，把門面房租給銀行的就比租給其它的收益好；又如在日常辦公中，復(fù)印紙正面背面都使用就比只用正面的節(jié)約紙張；使用磁卡電話就比一般電話節(jié)約話費(fèi)，這樣的例子大到經(jīng)營(yíng)、小到點(diǎn)滴，在企業(yè)管理中隨處可見。
　　總結(jié)：毋庸諱言，企業(yè)改革是一個(gè)非常復(fù)雜的嬗變過程，是一把“雙刃劍”，成功的改革帶來的是振興，是輝煌，反之則會(huì)事倍功半，甚至?xí)?ldquo;畫虎不成反類犬”。審慎處理好改革、發(fā)展與穩(wěn)定的關(guān)系，確保企業(yè)良性發(fā)展，是擺在各個(gè)企業(yè)“老總們”面前的首要問題。