全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制手段的一種主要方法。推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)之一，對企業(yè)了解家底、有效調(diào)動和分配資源、把握機(jī)遇、爭取主動等具有十分重要的意義。由干資源的稀缺性、利潤竟?fàn)幙臻g的狹小性，管理者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然擴(kuò)大到影響經(jīng)營過程和經(jīng)營質(zhì)量的方方面面、影響企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展和競爭能力的方方面面.可以認(rèn)為，通過全面預(yù)算管理，協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置企業(yè)資源.實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流的高效合一，最終達(dá)到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的.這是管理者在新形勢下的必然選擇。
　　一、全面預(yù)算管理概述
　　全面預(yù)算是以貨幣或其他計量形式反映的企業(yè)未來某一特定時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動、投資決策活動、資產(chǎn)運(yùn)作活動等各項(xiàng)指標(biāo)的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。全面預(yù)算管理是針對企業(yè)預(yù)算實(shí)施的集計劃、控制為一體的系列管理活動的總稱。全面預(yù)算管理通過“分散權(quán)責(zé),集中監(jiān)督”促進(jìn)企業(yè)資源有效配置,實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率。
　　二、實(shí)施預(yù)算管理的重大作用
　　全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,通過預(yù)算管理制度保證全面預(yù)算的實(shí)施,對企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營活動進(jìn)行協(xié)調(diào)、控制與考核等一系列活動,從而最大限度地運(yùn)用資源,發(fā)揮最佳管理效果。
　　1、可以明確企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)
　　在市場經(jīng)濟(jì)規(guī)模中，能否廣泛收集信息、把握信息，及時抓住機(jī)遇是企業(yè)駕馭市場、占領(lǐng)市場的關(guān)鍵。強(qiáng)化財務(wù)管理以適應(yīng)市場的要求，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)和遠(yuǎn)近市場供求信息，超前制定出企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期經(jīng)營策略，通過編制全面預(yù)算，有計劃、有步驟地將企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃、短期經(jīng)營策略和發(fā)展方向予以具體化和有機(jī)的結(jié)合，明確各自的責(zé)任及努力方向，激勵每個職工參與實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的積極性，齊心協(xié)力地從各自的角度去完成企業(yè)發(fā)展的最終戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　2、可以作為評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)
　　作為業(yè)績評價的依據(jù),歷史數(shù)據(jù)與預(yù)算相比具有一定的不足:一是超過歷史最好水平,只能說明有進(jìn)步,而不能說明已達(dá)到了應(yīng)有的水平;二是歷史數(shù)據(jù)沒有考慮現(xiàn)有客觀條件的變化,收入、成本、費(fèi)用的增減變動并不一定都是由于相關(guān)人員的努力或失職造成的,使用歷史變化趨勢有時難以說明工作的好壞,而使用預(yù)算卻可以考慮到新的市場環(huán)境中收益可能產(chǎn)生的變動。因此,以考慮現(xiàn)有及預(yù)算期內(nèi)影響企業(yè)經(jīng)營的各種因素而編制的預(yù)算作為評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn),更能反映企業(yè)的經(jīng)營管理水平。
　　3、可以優(yōu)化企業(yè)資源的綜合配置
　　全面預(yù)算把企業(yè)各方面工作納人統(tǒng)一計劃之中，通過編制全面預(yù)算，將企業(yè)經(jīng)營長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略規(guī)劃分解到各個責(zé)任單位，使各個責(zé)任單位的經(jīng)營奮斗目標(biāo)與企業(yè)的最終目標(biāo)一致，明確各個責(zé)任單位的經(jīng)營奮斗目標(biāo)和活動范圍，完善機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和業(yè)務(wù)流程的合理性，理順上下級之間、各部門之間、各責(zé)任單位之間的權(quán)責(zé)劃分和機(jī)構(gòu)內(nèi)部的職能關(guān)系。通過全面預(yù)算的編制和綜合平衡，促使企業(yè)內(nèi)部各個責(zé)任主體之間相互協(xié)調(diào)、環(huán)環(huán)緊扣、減少內(nèi)部矛盾，達(dá)到供、產(chǎn)、銷管理各個環(huán)節(jié)都能在確保企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，組織各自的生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理活動，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的綜合配置和最優(yōu)利用。
　　三、我國企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題
　　目前,我國企業(yè)大都認(rèn)識到了全面預(yù)算管理的重要性,但是預(yù)算在實(shí)際工作中并不具有權(quán)威性,預(yù)算往往是“說起來重要,干起來次要,忙起來不要”,總結(jié)起來,在全面預(yù)算編制和管理中仍存在許多問題。主要體現(xiàn)在:
　　1、企業(yè)沒有建立與全面預(yù)算管理相適應(yīng)的預(yù)算組織體系
　　全面預(yù)算是在財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展,這使得很多人認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)行為,應(yīng)由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制,甚至把全面預(yù)算理解為財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。預(yù)算編制主要是財務(wù)部門的工作,其他部門只需要了解和知曉,必要時給予財務(wù)部門一定的協(xié)助就可以了。許多企業(yè)負(fù)責(zé)人總是將預(yù)算編制工作全部交給財務(wù)部門,而且一般是作為財務(wù)人員的例行職責(zé)。其他部門很少直接參與預(yù)算編制工作,往往只是對財務(wù)部門提交的具體結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)。在某些極端的情況下,業(yè)務(wù)部門是在公司預(yù)算正式公布的時候才獲得信息,根本不了解預(yù)算編制的原則和假設(shè)前提。這種觀念導(dǎo)致了預(yù)算責(zé)任中心不明確,預(yù)算管理與各預(yù)算單位的經(jīng)營管理活動脫節(jié)。預(yù)算管理變成了數(shù)字預(yù)測工作,而不是企業(yè)經(jīng)營計劃的體現(xiàn)。預(yù)算工作成了企業(yè)下達(dá)董事會經(jīng)營指標(biāo)的主要工具,忽視了預(yù)算管理是企業(yè)有限資源的配置方案。
　　企業(yè)預(yù)算與其長期發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)
　　在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下做預(yù)算管理,不可避免地會重視短期行為,忽視長期目標(biāo),使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以融合適應(yīng),各期編制的預(yù)算銜接性差,各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)算效果。長期以來企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營者的任期考核目標(biāo)相一致,不可避免地出現(xiàn)經(jīng)營者在任期突擊利潤現(xiàn)象,例如某企業(yè)主管業(yè)務(wù)較差,而通過出售優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)或股份獲取收益完成目標(biāo)利潤,其“資本運(yùn)作”往往與企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃嚴(yán)重脫節(jié)。
　　3、預(yù)算編制手段落后
　　傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理中存在預(yù)算管理耗費(fèi)時間長、個別預(yù)算管理完全靠人工來執(zhí)行有時很難控制、各部門之間的信息難以溝通等問題。盡管眾多企業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算問題較多,但有一個主流就是大多計劃編制部門編制預(yù)算越來越追求細(xì)致量化,這樣的一個發(fā)展使得預(yù)算編制工作更加繁瑣。現(xiàn)行少數(shù)企業(yè)仍然采用手工編制的方法,大部分企業(yè)開始應(yīng)用微軟公司開發(fā)的EXCEL辦公軟件來編制預(yù)算,但EXCEL畢竟只是一種辦公軟件,表與表之間、數(shù)與數(shù)之間的關(guān)系無法體現(xiàn),就更別提預(yù)算管理與預(yù)算執(zhí)行分析了。這種辦公軟件隨著計劃的發(fā)展,全面預(yù)算的引入,已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)預(yù)算編制的需要。
　　四、健全企業(yè)全面預(yù)算管理的對策
　　1、建立健全企業(yè)的預(yù)算組織體系
　　全面預(yù)算是集業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系,預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定左右。財務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,并對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預(yù)算。公司制企業(yè)中股東大會、董事會、監(jiān)事會、管理層這四個法定機(jī)構(gòu)為預(yù)算管理提供了基本的組織框架,但還必須在這一組織框架下設(shè)立滿足企業(yè)全面預(yù)算管理需要的職能機(jī)構(gòu),如預(yù)算管理委員會。在西方企業(yè)中,大致有專門預(yù)算部門、獨(dú)立的預(yù)算協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理委員會、機(jī)動的專項(xiàng)小組和首席預(yù)算管五種形式,最常見的是設(shè)立預(yù)算管理委員會,并建立相應(yīng)的輔助機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理委員會是企業(yè)內(nèi)涉及預(yù)算事項(xiàng)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu),通常由董事長或總經(jīng)理任主席,吸納各部門和公司的管理者組成。它是聯(lián)系產(chǎn)權(quán)所有者與財權(quán)經(jīng)營者的紐帶,受董事會領(lǐng)導(dǎo),對董事會負(fù)責(zé)。
　　2、采用科學(xué)的預(yù)算編制方法
　　在預(yù)算編制過程中，正確的方法應(yīng)該是采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。先有高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門目標(biāo);各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報分部門;分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報預(yù)算管理委員會;最后，預(yù)算管理委員會審查各分部門預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預(yù)算方案;預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。這樣經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)并經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，方可成為正式預(yù)算，逐級下達(dá)各部門執(zhí)行。
　　3、建立合理的獎懲制度
　　全面預(yù)算考評的基本目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)預(yù)算的激勵與約束機(jī)制作用，應(yīng)遵循可控性原則、風(fēng)險收益對等原則、總體優(yōu)化原則、分級考評原則、公開、公平原則。考評基本程序:收集資料，比較實(shí)際與目標(biāo)，確定差異.分析差異原因（剛剛實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)，這一點(diǎn)尤為重要），結(jié)合獎懲制度規(guī)定，實(shí)施獎懲。要構(gòu)建預(yù)算考評指標(biāo)，一個合理、科學(xué)的業(yè)績考評必須能支持公司戰(zhàn)略導(dǎo)向；著眼綜合評價；業(yè)績考核指標(biāo)與獎懲掛鉤時要采用靈活而不是僵硬的公式。在出現(xiàn)例外情況時要能根據(jù)“預(yù)算考核可控原則”，各責(zé)任主體以其責(zé)權(quán)范圍為限，僅應(yīng)對可控的預(yù)算差異負(fù)責(zé)。但要注意避免因強(qiáng)調(diào)可控而導(dǎo)致的責(zé)任推諉。
　　4、采用計算機(jī)輔助管理
　　在企業(yè)會計信息電算化、管理活動網(wǎng)絡(luò)化的前提下,可以將預(yù)算管理同計算機(jī)輔助管理相結(jié)合,提高全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量。實(shí)施網(wǎng)絡(luò)支持下的全面預(yù)算管理,首先要求明確企業(yè)的高層、中層、基層的職責(zé)。高層(決策層)的職責(zé)包括:對匯集的數(shù)據(jù)進(jìn)行基于預(yù)算控制的綜合分析和挖掘,主要包括成本分析、財務(wù)分析、資產(chǎn)分析等;中層(管理層)的職責(zé)包括:匯集、整理、控制數(shù)據(jù),對分系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,完成相應(yīng)工作及管理流程預(yù)算控制等;基層(行層)的職責(zé)包括:處理各類日常事務(wù),產(chǎn)生數(shù)據(jù)并在環(huán)節(jié)間傳遞,進(jìn)行各個環(huán)節(jié)或局部的分析。其次,以企業(yè)管理數(shù)據(jù)和生產(chǎn)實(shí)時數(shù)據(jù)為兩個數(shù)據(jù)中心,以企業(yè)成本管理和輔助決策支持為核心流程,建立企業(yè)利潤成本、固定資產(chǎn)、費(fèi)用管理、設(shè)備管理、運(yùn)行管理、物資管理、人力資源管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理和辦公自動化等覆蓋企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營全過程、全方位的計算機(jī)管理信息系統(tǒng)。