隨著我國經(jīng)濟和金融的發(fā)展，金融控股公司開始發(fā)展起來，并且開始在金融發(fā)展過程中扮演著越來越重要的角色，本文對我國金融控股公司的發(fā)展現(xiàn)狀分析面臨的主要問題，提出了方法策略。

　　《上海金融》金融期刊征稿，創(chuàng)刊于1980年，由海市金融學會主辦。本刊堅持政策性、理論性與實踐性相結(jié)的辦刊宗旨，始終站在金融改革開放的前沿，探索金融理論，服務(wù)金融改革，反映金融實踐、理論緊密聯(lián)系實踐是《上海金融》的最鮮明的辦刊特色。榮獲華東地區(qū)優(yōu)秀期刊;中國人民銀行優(yōu)秀期刊。

　　一、我國金融控股公司的發(fā)展現(xiàn)狀

　　1999年巴塞爾銀行監(jiān)管委員會、國際證券聯(lián)合會、國際保險監(jiān)管協(xié)會共同組織的金融集團聯(lián)合論壇將金融控股公司界定為：“在同一控制權(quán)下，完全或主要在銀行業(yè)、證券業(yè)、保險業(yè)中至少兩個不同的金融行業(yè)大規(guī)模地提供服務(wù)的金融集團公司。”雖然我國法律中對金融控股公司尚無明確的界定,但是在金融體制改革和金融需求多元化等因素的影響下，我國已經(jīng)形成以下四種類型的金融控股公司：一是由非銀行金融機構(gòu)投資形成的控股公司，如中信集團、平安集團、光大集團等等，其是以集團公司為主體，全資擁有或控股銀行、證券、保險、信托以及各種實業(yè)公司。二是由大型商業(yè)銀行搭建的金融控股公司，如工農(nóng)中建交五大國有商業(yè)銀行搭建的金融控股平臺，這類公司通常是大型商業(yè)銀行通過海外注冊非銀行子公司，然后利用資本運作手段控股各類金融公司而形成。三是由實業(yè)集團投資金融產(chǎn)業(yè)形成的控股公司，如寶鋼集團、海爾集團等，這類投資可分為兩類:一是實業(yè)集團多元化經(jīng)營發(fā)展的結(jié)果，二是產(chǎn)業(yè)發(fā)展與金融服務(wù)在產(chǎn)業(yè)集團內(nèi)的互動。四是地方政府整合當?shù)厣虡I(yè)銀行、信托公司、證券公司等金融資源組建的金融控股集團，如上海國際集團、深圳市投資控股公司等。

　　二、我國金融控股公司面臨的主要問題

　　(一)從宏觀層面來說，金融控股公司的性質(zhì)及法律地位還未明確,其改革發(fā)展缺乏法律保障;同時，國內(nèi)現(xiàn)行監(jiān)管模式是建立在分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的基礎(chǔ)上，各監(jiān)管機構(gòu)之間權(quán)力和職責的劃分不明確，對風險復(fù)雜性的認識和監(jiān)管能力還不高，監(jiān)管信息共享程度低，未能進行有效的規(guī)范和引導，難以適應(yīng)金融控股公司發(fā)展的需要。

　　(二)從公司層面來說，我國的金融控股公司普遍存在公司治理結(jié)構(gòu)不完善、集團資源協(xié)同效應(yīng)不顯著、風險管理與內(nèi)控體系不健全等問題。

　　1.建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)能有效保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者對所有者利益背離，其主要通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及管理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理體現(xiàn)出來，不僅有利于防范企業(yè)的不正當行為，監(jiān)視公司經(jīng)營，還決定企業(yè)的發(fā)展方向。由于缺乏法律依據(jù)，我國金融控股公司的公司治理結(jié)構(gòu)還不規(guī)范,甚至高管人員還是由政府直接任命,造成股東大會對董事會、經(jīng)營層的約束弱化,高管人員權(quán)力過于膨脹,集團公司的戰(zhàn)略和決策得不到規(guī)范和監(jiān)督。

　　2.與一般的金融投資公司或?qū)崢I(yè)投資公司不同，金融控股公司除了強調(diào)對金融子公司的控制權(quán)，還必須能夠影響其經(jīng)營決策，并通過整個集團的人力資源、財務(wù)資源、業(yè)務(wù)隊伍、營銷渠道、信息技術(shù)系統(tǒng)、客戶信息平臺等的有效整合，發(fā)揮集團資源的協(xié)同效應(yīng)。

　　3.金融控股公司實行多元化戰(zhàn)略，一般說來能夠分散風險。但是金融控股公司管理體系復(fù)雜，由于內(nèi)部協(xié)同導致的大量關(guān)聯(lián)交易使得金融風險相應(yīng)增大，各子公司之間還可能對存在的風險相互掩蓋，如果各子公司間未建立起有效的防火墻，風險管理與內(nèi)控機制又不嚴格，那么一個子公司的風險很容易傳遞給另一個子公司，反而會增大整個集團的系統(tǒng)風險。內(nèi)部機制不健全、風險預(yù)測與防范工作落后、資產(chǎn)損失率高、抗風險能力弱化是當前我國金融控股公司普遍存在并亟需解決的幾個關(guān)鍵問題。

　　三、我國金融控股公司發(fā)展壯大的路徑探索

　　(一)完善公司治理結(jié)構(gòu)

　　1.明確劃分股東大會、董事會、總經(jīng)理和監(jiān)事會的權(quán)力與職責,以便有效行使決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)，形成相互制衡機制;2.穩(wěn)妥解決委托—代理問題,重點處理好所有者(股東)與法人及法人代表(董事會)之間的委托—代理關(guān)系和董事會與總經(jīng)理之間的委托—代理關(guān)系;3.妥善劃分金融控股公司與各子公司之間的權(quán)力與職責,確保子公司擁有必要的自主權(quán);4.正確處理子公司之間的利益分配與行業(yè)發(fā)展的關(guān)系,并將產(chǎn)業(yè)組織問題的解決融入金融控股公司內(nèi)部的公司治理之中。

　　(二)建設(shè)統(tǒng)一的綜合金融服務(wù)平臺

　　金融控股公司以多元化金融業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建以客戶為中心的統(tǒng)一的綜合金融服務(wù)平臺，是實現(xiàn)資源共享和發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的根本保證。具體說來，要在構(gòu)建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)以下功能目標：

　　1.金融服務(wù)綜合化，即任何子公司的客戶在任何一個營業(yè)場所或客戶服務(wù)中心或通過互聯(lián)網(wǎng)均可以便捷的辦理金融控股公司提供的所有金融業(yè)務(wù)(銀行、證券、保險、信托、基金等)以及個性化服務(wù);2.客戶資源共享化，即建立信息共享機制，實現(xiàn)各子公司在客戶信息、交易數(shù)據(jù)等方面的共享;3.用戶界面統(tǒng)一化，即在綜合金融服務(wù)平臺中采用統(tǒng)一的人工服務(wù)、自動語音應(yīng)答、web頁面等服務(wù)媒介的運作模式，使客戶通過任何接入方式均能享受到一致的服務(wù)模式和操作流程。

　　(三)加強業(yè)務(wù)的協(xié)同和創(chuàng)新

　　1.公司金融業(yè)務(wù)的協(xié)同和創(chuàng)新。當前，客戶對綜合金融服務(wù)具有迫切需求，尤其是多渠道融資和組合產(chǎn)品理財?shù)�，其關(guān)心的是產(chǎn)品能否解決問題，公司能否提供一攬子解決方案。對于金融控股公司而言，這類綜合金融服務(wù)的創(chuàng)新需要多種類型金融機構(gòu)和多種制度組合運用，旗下各金融子公司由于資本紐帶關(guān)系更有利于實現(xiàn)這類業(yè)務(wù)的協(xié)同。

　　2.消費者金融業(yè)務(wù)的協(xié)同和創(chuàng)新。通過整合和共享金融控股公司內(nèi)部的金融銷售渠道，包括物理渠道(主要是以營業(yè)網(wǎng)點為主體的銷售渠道)和非物理渠道(互聯(lián)網(wǎng)、呼叫中心、移動終端等);通過擴大金融子公司的業(yè)務(wù)范圍，對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)進行重新包裝和組合，加強金融交叉產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新的力度，為客戶提供“一站式”綜合金融超市服務(wù)。

　　3.資產(chǎn)受托管理業(yè)務(wù)的協(xié)同和創(chuàng)新。各子公司有許多產(chǎn)品是建立在信托原理上的受托管理業(yè)務(wù)，相似性極大，可以把這些資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)模塊進行整合，在最大范圍內(nèi)組合不同金融市場的投資工具和避險工具，打通貨幣市場和資本市場，滿足客戶的綜合理財需求，并以此減少重復(fù)投入，優(yōu)化各子公司的分工和合作，降低同業(yè)競爭。

　　參考文獻：

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