摘要：在高速公路運營管理中實行成本控制，能夠提高其成本管理效率。因此，應在各方面創造條件，促進其實施的順利進行。我國的高速公路運營過程中加強成本管理可以更好地為社會提供交通服務，也促進了高速公路的成本管理更加規范。主要介紹了運營成本全面控制的必要性和基礎工作，以及目前成本控制的現狀與問題并提出了相關的解決措施。

　　關鍵詞：高速公路,經營成本,成本控制,管理

　　一、運營成本全面控制的必要性

　　(1)運營成本是綜合反映高速公路企業運營活動的一項全面性的價值指標。企業要降低成本，實現最優的成本目標，必須全面動員，發動廣大員工，人人都來參與。要管好成本，企業內各個部門要開源節流，杜絕浪費，把好成本關。

　　(2)必須對資金耗費的各個方面實行全面控制，才能達到全面節約的要求。從成本支出的每一項內容來加以控制，包括對工資的支付、費用的支出、材料的消耗、設備的折舊等等每一方面注意控制，否則就會出現損失浪費。

　　成本控制要有預見性，重大問題要通過科學決策，盡量把損失浪費消滅在事前，做到事前有預測、事中有控制、事后有分析。這樣，才能把成本管好。

　　(3)成本控制是一項綜合性的管理工作。成本控制是高速公路企業的一項專業管理，同其他專業管理相互交叉，十分密切。成本控制的具體要求要通過相關專業管理來執行，而其他專業管理的活動又要受成本控制的制約。成本控制的加強，能推動其他專業管理不斷進步。其他專業管理的工作也為成本控制工作提供了牢固的基礎和前提。

　　二、我國高速公路成本管理的現狀分析

　　當前，我國的高速公路雖然發展迅速，但是其自身存在著一些問題，主要有以下幾個方面：

　　1宏觀上高速公路成本控制難度大

　　我國高速公路相關的管理制度和法律法規還不健全，這樣導致了高速公路收費管理的混亂現象。由于多體制并存，高速公路存在著不同管轄級別間的矛盾。高速公路存在著地域分管，高速公路設置了多個專門管理部門和多種收費標準，造成屬地管理和全線管理的矛盾。高速公路經營主要采取的是分散的經營管理模式，阻礙了資源的有效利用和共享，導致了重復建設，資源的浪費，運營成本的增加。高速公路的債務比率高，資金成本大。高速公路的建設依賴于高額的資金的投入，導致了債務比率高，資金成本大。這樣導致高速公路的運營壓力大，增加了高速公路還債負擔。

　　2高速公路的營運成本控制落后

　　我國高速公路營運管理在管理上的理念比較落后，缺乏有效的成本控制。管理部門缺乏成本意識，還未能建立成本指標控制體系，導致高速公路的營運成本控制落后。在高速公路養護成本的控制方面，其養護成本占運營成本的比重大。由于高速公路的地形的復雜，存在著特殊路段，增加了高速公路路面養護的難度。很多高速公路車輛超載，損害了路面，導致高速公路養護周期縮短，加大養護成本的支出。高速公路養護所用的材料等再生廢料回收使用的落后，導致養護成本加大。在高速公路上的電力能源的消耗方面，運營中的日常消耗電力支出比較大。因此，高速公路遇到落后的管理制度的障礙，導致了運營成本控制困難，加大了運營成本。以往的高速公路成本管理系統重視經營價值耗費，采取的是實時實地成本控制，還不能適應戰略管理環境對成本信息的要求。

　　三、新形勢下做好高速公路運營管理成本控制的相關措施

　　1運營成本全面控制的基礎工作

　　高速公路企業運營成本控制應該包括七個環節，即：成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本檢查。這七個環節依次循環，緊密銜接，前一個環節為后一個環節打下基礎，后一個環節對前一個環節進行檢驗，前后配合，相互促進，在空間上并存，在時間上相互銜接，共同推動成本控制工作不斷發展。這七個環節構成了成本控制的整個循環，也叫全方位成本控制。在成本形成過程以前，要進行預測、決策和計劃，是成本控制工作的設計階段;在成本形成過程之中，要進行核算和控制，是成本控制工作的執行階段：在成本形成過程以后，要進行檢查和分析，是成本控制工作的考核階段。所以，高速公路企業運營成本控制必須對成本實行全過程、全崗位、全要素和全方位的控制。全崗位控制是對成本控制的主體來說的，人人都要參加成本控制;全過程和全要素控制是對成本控制的對象來說的，對于成本形成的整個過程和收費費用的全部要素都要進行管理。

　　2建立較完善的運營成本控制體系

　　為了保證成本控制的有效運行，還要建立一套較完善的成本控制體系，包括組織體系、責任體系、指標體系、報表體系、核算體系和考核體系等六個方面。這些體系之間密切聯系，相互促進，各自發揮應有的作用，共同形成了完整的成本控制體系，共同推動成本控制工作不斷發展，不斷完善，保證高速公路運營管理成本控制要求的實觀，才能適應高速公路企業發展的需要。

　　(1)高速公路企業運營成本控制的組織體系。建立成本控制的組織體系，是搞好高速公路運營管理成本控制的組織保證。根據當前我國流行的高速公路運營管理體制，其相應的成本控制組織體系可按如下形式設置：總公司(企業)--分公司(運營企業)--收費站--班組。收費站是高速公路企業直接面對顧客的部門，是組織收費的基木單位，具有半獨立性。在企業總部領導下，要組織全收費站職工認真完成收費站的目標成本。

　　(2)成本核算體系。在高速公路企業中，建立成本控制的核算體系，主要是核算企業內部的責任成木，因為責任成本是企業內部成本核算的核心，建立了責任成本的核算體系，對于企業財務成本的完成，就有了可靠的保證。建立成本控制的核算體系，通常可經采用以下三種核算形式：指標核算，折合計分;分級核算，成本包干;相對獨立核算，自計盈虧。建立成本控制的核算體系，還要制定相應的企業內部結算制度。

　　(3)成本考核體系。只有及時進行檢查考核，獎勤罰懶，才能促使成本不斷降低，保證目標成本順利實現。建立成本考核體系，維護考核的嚴肅性，要嚴格要求，認真考核，只有這樣，才能保證考核的有效性。第一，既要重視垂直考核，又要注意橫向考核，要以垂直考核為主。公司總部考核收費公司，收費公司考核收費站，收費站考核班組，班組考核個人，層層考核。同時，在收費公司、收費站、職能部門以及班組相互之間，也要進行考評比較。第二，考核要有嚴格科學的標準。第三，考核要公平合理，嚴格掌握標準，要實事求是。第四，對于成本數據，要反復驗證，把問題搞清楚，才下結論。建立成本考核體系，要著重做好建立公司內經濟合同制度和建立獎罰制度這兩項工作。

　　3運營管理體制優化

　　高速公路企業運營管理體制直接影響企業綜合效益的發揮。高速公路投融資制度的不同，管理體制就應不同。

　　(1)高速公路產業化經營。高速公路產業化又稱為高速公路市場化，核心是高速公路的網絡化與市場化。廣義的高速公路產業化涉及高速公路整個系統的產業化，在系統內，對不同部門之間產業化的表征、側重程度則有所差異。根據我國要實現"十一五"高速公路發展目標，預測尚有巨大的資金缺口，解決這缺口有兩個出路：一是繼續求助于資金市場，二是挖掘現有運營高速公路的增資潛力(包括通行費收入，資產經營收入)。

　　隨著投融資體制的變革和市場機制的形成，高速公路組織結構正逐漸由事業型向公司企業型管理模式過渡，并且越來越多的各種融資渠道的收費經營型企業不斷出現，使經營型高速公路的規模越來越大、數量越來越多，各地正在逐步探索和建立符合現代企業制度的高速公路經營管理體制，按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求組建公司、發展集團、實行企業化管理，這些正是高速公路產業化經營的基礎。

　　(2)定崗定員，推行用工制度改革。定崗定員是高速公路企業提高市場競爭力和鞏固市場地位的要求;是進行管理成本核算，參與市場競爭的基礎，也是理順下屬運營單位管理關系的基礎。

　　在高速公路運營中增收節支提高企業經濟效益，保障運營管理和服務水準的前提下，合理配置收費人員，科學設置管理部門和管理人員，是高速公路企業管理者要著力解決的問題。可將高速公路運營單位人員分為一線操作人員和管理服務人員兩大類，分別制定勞動定額。崗位設置應體現“精簡有效”、“因路而宜”的原則。

　　總之，高速公路處于新的發展管理環境下，成本管理也應該隨著形式的不斷發展作出調整。因此，高速公路在運營過程中應創新成本管理的目標，實施戰略成本管理，這樣才能促進高速公路的快速、健康的發展。

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　　本文選自《中國儲運》。  《中國儲運》是1990年經國家新聞出版署批準出版的，面向海內外公開發行的刊物。出版周期為月刊。作為物流領域的主流期刊，本刊全面、深入、及時地報道海內外現代物流業界的動態及信息，并與物流界專家、企業界精英共同開展現代物流研究，推廣現代物流管理及技術，探求現代物流發展方向，為物流供需雙方進一步溝通和尋找合作伙伴架構通暢并有效的平臺。