【摘要】：零售商和制造商是商品流通過程中的兩個重要的環節，但隨著“零售革命”的興起，零售商通過連鎖經營實現了規模經濟，其實力日益強大，對制造商采取各種不平等的交易行為；同時擁有名牌產品的制造商也利用自己的品牌優勢來要挾零售商，使得雙方關系日益惡化，不利于建立和諧的廠商關系。因此，本文站在制造商的角度，分析了廠商沖突的成因，并提出了相應的解決之道。
　　【關鍵詞】：廠商沖突；博弈分析；治理
　　
　　一、 廠商沖突的涵義
　　在企業實踐中，渠道沖突是不可避免的，沖突的規避和管理已經成為渠道管理的重要組成部分。沖突的表現形式主要為企業分銷商之間的竄貨行為和惡性價格競爭行為，以及制造商與渠道成員之間的沖突。傳統觀念認為消費者對商品的終端零售價格的承受能力是有限的，所以制造商和中間商共同制造出來的蛋糕大小是固定的。在缺乏“雙贏”觀念的指導下，制造商與中間商爭奪利潤蛋糕的結果必然會導致雙方的利益沖突。近年來，制造商與中間商的沖突更多的表現為制造商與零售終端的沖突，這也是業界關注的重點，因此，我們探討的重點也在此。
　　一方面，零售商作為營銷渠道的關鍵環節，其重要性和地位不斷提高，制造商為了保證渠道的高效運行，投入大量的精力進行零售終端的建設和培育，加強對零售商的服務，采取各種激勵手段，然而這些措施也使得零售商受寵而驕，討價還價能力增強，進而反向欺壓制造商，導致了廠商沖突。另一方面，制造商為了更好地服務最終市場，往往希望得到零售商的全力配合，憑借渠道權力指揮零售商，協調零售商的行動，從而與零售商產生摩擦。另外，制造商憑據知識和資源優勢與零售商結成的戰略聯盟，制造商對零售商的控制力減弱，加之和諧的文化氛圍的缺失，使得渠道整合困難，廠商之間的摩擦在所難免。
　　二、廠商沖突的博弈分析
　　廠商沖突的發生，必然帶來營銷渠道效率的下降，影響廠商關系。在營銷實踐中，制造商與零售商之憑借各自的渠道權力相互制衡，博弈的結果使渠道的運作方式發生變化，更多的企業致力于謀求和諧的廠商關系以保證營銷渠道的健康運行。
　　1.以制造商為中心的營銷渠道
　　傳統的營銷渠道一般是以制造商為中心，以產品銷售為主，分銷商和零售商的任務主要是圍繞制造商服務，為制造商銷售產品，是一種典型的制造商推動的、產品導向的營銷渠道。這種傳統的以制造商為中心的渠道模式適應于以產品為導向的營銷時代，雖然由于市場環境的變化，尤其是買方市場的形成，這種模式受到很大的沖擊和挑戰，但是，制造商通過優勢的塑造，如大制造商的規模優勢、品牌制造商的品牌控制力、制造商向流通領域滲透能力的增強等，維系了對渠道的控制力，提高了掌控零售終端的能力。近年來，一些制造商開始向流通領域延伸，自主進行市場運作和管理——在營銷和銷售兩個方面全線出擊。但是，由于制造商本身在渠道運作管理和專業知識等方面的局限，制造商主導流通的模式面臨嚴峻的挑戰。
　　2.以零售商為中心的營銷渠道
　　隨著外部經濟環境的變化，市場競爭日趨激烈，產生了構建以市場為導向的營銷渠道的要求，它以消費者為中心，以滿足消費者需求為主的營銷渠道，是一種典型的消費者拉動的、需求導向的營銷渠道。制造商與零售商的關系隨著市場的發展,其渠道權力已逐步讓渡給零售商。在這種情況下，在營銷渠道價值鏈中分銷商和零售商逐漸居于主導地位，分銷商和零售商的主要任務是按照消費者的要求提供合適的產品和服務，制造商為分銷商和零售商服務。由于傳統的以制造商為中心的渠道模式越來越成為銷售工作的桎梏，針對其日益顯現的弊病，成功企業開始以終端市場建設為中心來運作市場。在營銷渠道日益縮短，終端銷售越來越受到關注的潮流下，零售終端在渠道中的地位越來越重要，而隨著零售終端實力的增強，零售終端對渠道的反控制能力逐步提高，形成了以零售終端為主導的渠道格局。
　　3.廠商均衡分工的營銷渠道
　　無論是以制造商為中心還是以零售商為中心的營銷渠道，由于制造商和零售商都是相互獨立的經濟實體，這種松散型的渠道關系是一種交易型的渠道關系，他們都有追求自身利益的權利，并沒有責任和義務犧牲自己的利益來配合對方，基于利益而展開的渠道控制力的爭奪成為雙方關注的焦點，制造商和零售商憑借各自擁有的渠道權力進行博弈，使自己成為渠道的領導者，這種相互制衡的結果經常造成資源的浪費和不必要的內耗，最終導致零和博弈的局面。在這種零和博弈中，渠道沖突是必然的，因此，制造商和零售商正在努力建立一種和諧的渠道關系，建立關系營銷渠道下的廠商“利益共同體”，加強雙方的溝通，以互信互利、雙贏為基本思想,加強對營銷渠道的控制力。針對制造商滲透流通領域的進易退難問題及超級終端的來臨，“廠商均衡分工”的模式顯示出一定的優越性和未來意義。
　　
　　
　　圖制造商與零售商的渠道博弈
　　三、廠商沖突的治理
　　1.制造商的人本化管理
　　由于零售終端直接面向最終消費者，壟斷了絕大多數產品與消費者的見面權，零售終端建設效果直接影響產品的銷路，因此，制造商控制渠道的關鍵在于零售終端。營銷渠道作為供應鏈的一部分，站在供應鏈管理的視角，零售商也是制造商的顧客。這就要求制造商以“顧客”為中心，視“顧客”為上帝，，按照這一理念管理零售商，通過制造商與零售商的協調配合，共同服務于最終消費者。
　　鑒于當前國內企業營銷渠道沖突很大程度上是因為與下游渠道成員之間關系惡化而引發的，因此制造商在渠道運作中導入內部營銷理念，從團隊的角度加強企業與零售商之間的關系，對于預防和化解渠道沖突，提高渠道運作效率，將發揮積極的推動作用。內部營銷能極大地消除制造商和零售商之間的沖突,實現顧客導向和跨職能的整合，促進渠道組織的變革,使渠道真正成為以市場為導向的現代渠道網絡，并培養市場導向型企業文化。所以，制造商應在分析零售商需要、動機和行為的基礎上，對其實施內部營銷，采取有效的激勵和控制手段，通過正面營銷和側面營銷，使制造商和零售商緊密聯系在一起。制造商應按照以人為本的原則管理零售商，并促進零售商的成長，推動營銷渠道的健康發展，適應需求鏈管理和市場導向的發展要求。
　　2.CRM在營銷渠道中的運用
　　為適應當前的市場競爭態勢，制造商有必要運用客戶關系管理（CRM）的基本理論對營銷渠道進行全面的整合。制造商在渠道中運用客戶關系管理(CRM)的根本目的是提高顧客滿意度和顧客忠誠度，但能否取得成效，從根本上還依賴于顧客關系管理的基礎工作。歸納起來主要包括三個方面：一是重視客戶，二是構建企業支持體系，三是建立客戶關系管理平臺。結合我國企業推行客戶關系管理(CRM)的實際情況，制造商目前最重要的是建立健全以渠道成員為主體的客戶關系管理系統，并在此基礎上逐步建立真正意義上的CRM系統。目前應著重從以下幾個方面入手：第一，對現有渠道成員進行分類管理。第二，重新確定客戶檔案。第三，建立信息中心，形成一套較為完善的信息收集、反饋、整理和處理運作體系，及時為公司決策層的決策和業務部門制定營銷策略提供依據。
　　提高渠道成員的渠道滿意度能夠改善廠商關系，但是滿意的渠道成員并不一定成為忠誠的零售商，而維系渠道成員的渠道忠誠對制造商建立穩定、高效的渠道網絡日益重要，因此，超越渠道成員的渠道滿意，進而建立渠道成員的渠道忠誠，成為影響制造商渠道優勢發揮的重要砝碼。制造商可以通過情感營銷,融合雙方的感情，以情感紐帶鎖定渠道成員。如果制造企業與渠道成員之間能夠保持良好的感情溝通,雙方就有了合作的基礎,在感情上融洽了,彼此就能得到更多的理解和幫助。所以制造企業應重視情感營銷,并有計劃的加以執行。情感交流的形式有:有計劃地拜訪渠道成員、舉辦廠商座談會、廠商聯誼會、零售商慶功會、小禮品贈送等,通過這些方式,可以培養制造企業與渠道成員的感情,增強雙方的合作。
　　3.掌控營銷渠道
　　制造商研究過程中不同渠道成員的需要、動機和行為，采取各種激勵措施調動零售終端渠道成員的積極性，可以使營銷渠道的效率大大提高。但是，制造商一味地采用激勵手段，這種以經濟利益為紐帶建立起來的渠道關系是十分脆弱的。雖然關系管理在營銷渠道中的導入建立了伙伴型的廠商關系，為了保證渠道目標的實現，制造商需要在這種和諧關系的基礎上，有效引導和規范協調渠道成員的行為，這就要求制造商能夠有效地掌控渠道成員，使其行為更加符合制造商的意圖。因此，營銷渠道控制對于企業的產品營銷起著至關重要的作用，對于制造商來說，控制營銷渠道的目的在于憑借其渠道權力完成企業在時間、價格、服務、銷售范圍等方面的預先安排，實現其滿足最終需求的戰略構想。
　　制造商必須針對零售商的真正需要，加強渠道合作，努力降低渠道成本渠道風險，使零售商看到其利益所在，從而對制造商產生依賴感，塑造渠道控制上的心理優勢。由于零售商本身在運營管理和專業知識等方面的局限，制造商可以通過對零售商的培訓與咨詢來達到管理與控制零售商的目的。同時，對于制造商而言，遠景規劃和目標不僅影響著企業的運營管理和企業文化建設，而且也是零售商選擇制造商的重要指標，可以通過共同愿景的塑造來掌控零售終端。
　　
　　參考文獻
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