摘要：本文首先介紹了人力資源、人力資源管理以及人力資源管理模式等概念,然后比較分析了不同供電企業人力資源管理模式,接著通過問卷調查和訪談比較了各供電企業人力資源管理各個模塊的現狀資料,在此基礎上提煉出了幾種供電企業人力資源管理模式,最后,從組織結構、工作分析、薪酬制度和績效管理等方面比較了供電局人力資源管理可持續發展的措施。
　　關鍵詞：供電企業，人力資源管理，問題與對策
　　
　　隨著我國市場經濟與電力體制改革的深入，供電企業已經進入全面競爭的時期，供電企業如何適應由傳統的計劃經濟向全面市場經濟轉變，如何在激烈的市場競爭中立于不敗之地，這就要求供電企業必須要打造符合自身特色的核心競爭力。比如在2005年初與2009年初，由于電煤價格飛漲，各供電企業遭遇嚴峻的經營形式，當時南網曾召開過一次較大規模的供電企業座談會。當時，大多數供電企業經營狀況艱難，南網與華電兩大電力集團出現整體性虧損，其他供電企業利潤也大幅下滑。同時我們通過對多家供電企業的調查和訪談，可以發現現有供電企業在人力資源管理方面顯現了不少與目前的環境和市場形勢不相適應的問題，這些問題如不能得到及時有效的解決，必將制約我國供電企業的深入改革和健康發展。
　　一、供電企業人力資源管理模式調查
　　1、問卷設計和樣本選擇。本次調查采用了供電企業調查問卷法，樣本的選取方法為非隨機抽樣法，調查所選擇的樣本為廣東省內的10家供電企業。
　　2、調查結果
　　（1）組織結構。當前煤炭企業主要采用了三種組織結構模式：直線制、直線職能制和事業部制，直線制最大優點就是結構簡單，上下級之間等級明確，缺點是同層次部門之間聯系溝通困難，員工數量較少的企業比較適合使用；直線職能制對于每一個管理層都設置了必要的管理部門，但是卻增加了管理人員和費用；事業部制能有力調動各事業部門積極性，強化各個事業部的財務核算，但有可能會導致各部門內部機構的重復設置，煤炭電力企業采用事業部制屬于比較少見的情況，但是按照盈利部門不同進行劃分也具有實際意義，例如除了主業煤炭發電外，其安檢公司、建筑安裝公司也有承接其他單位的設備安檢或者設備安裝調試。
　　（2）工作分析。一般來說企業進行工作分析的主體包括人力資源部門、各職能部門和專業管理咨詢公司，其優缺點各不相同，選擇企業人力資源部門最大的優點就是該部門對企業整體情況比較熟悉，溝通簡單；而由企業各職能部門進行工作分析，時間上可能速度較快，但是部門之間可能缺乏聯系；由外聘管理咨詢公司來進行工作分析，可能更加標準化、更加符合管理規范，但是耗時，并且成本較大。對于工作分析的結果，毫無疑問要企業能夠綜合運用于企業管理各個方面。
　　（3）薪酬制度。從煤炭電力企業來說，一般是根據崗位變動、個人業績大小以及公司利潤大小來調整，依據崗位變動調整操作簡單，但是不利于調動職工積極性，有才能的員工跳槽頻繁；根據個人業績大小調整，可以調動員工積極性，規范員工行為和價值導向，但是如果采用此種方法，必須要有嚴格的績效管理制度，要有系統的績效檔案，如果員工績效改進而調整不及時反會挫傷職工積極性；根據利潤大小調整可以使得員工的工作與努力方向最大限度統一到企業發展中，但是企業利潤如果不穩定會導致工資的不穩定。
　　（4）績效管理。績效考核方法多種多樣，對于企業來說不一定最新的就是最好的，要根據自身特點或者行業特點選擇最適合自己的，從供電企業調查情況來看，采用量表考核法，方法簡單易行，但是考核不系統，不能全面反映職工的情況。關鍵績效指標(KPI)法能夠比較全面考察職工，指出員工下一步工作需要改進的方向，但是需要設計嚴格準確的指標體系，關鍵指標選取不準確或者產生錯位，反而會使績效考核無法進行或者難以達到考核的目的。360度考核法公開性和透明度最高，涉及人員也較多，但是考核步驟較多，時間較長，而且主觀性判斷較多。
　　二、供電企業人力資源管理模式存在的問題與對策
　　通過上述調查，我們可以發現，在一些老國有供電企業，冗員過多，人員素質參差不齊，人員配置不合理，高層次人才流失現象嚴重。造成這種現象的原因是多方面的，但是一個關鍵因素是我國的電力體制從誕生初始就是籠罩在計劃經濟體制下，傳統計劃經濟體制下的人事管理是不公開的，是不考慮競爭、發展，不符合現代企業管理要求的。
　　1、 存在的問題。從組織結構來說，有些老煤炭電力企業組織結構龐大，除了生產部門外，還有三產部門，而且這些三產部門不僅不能為企業發展提供有效支持，還耗費大量成本養活“庸人”，部門之間形成利益小團體，為了部門利益損公肥私，企業發展背負沉重的包袱。
　　從工作分析來看，有些企業沒有做過完整規范的工作分析，不能為電力生產和崗位設置提供有效的支持，崗位設置具有隨意性，有些企業雖然有工作分析并且有了崗位說明書，但崗位說明書不夠規范，有的崗位說明書有責任卻沒有相應的權力，有的崗位說明書有權力卻沒有什么責任，有的沒有寫明工作的內容，造成職工日常工作無據可依，工作隨意性很大。
　　從薪酬制度來看，有些企業的薪酬制度還是停留在計劃經濟時代的崗位工資制上，工資制度既沒有內部公平性，又缺乏外部競爭性，工資結構不合理，有些企業重管理輕生產，對于一線職工的需求考慮較少，導致大量一線技術骨干流失，有些企業還出現了職工集體跳槽的情況；有的企業的工資“隨意性較大，領導高興了就多發，不高興了就少發”，工資制度不能和績效考核、企業發展情況有機結合。
　　從績效管理制度來看，有些企業不能全面了解績效考核的含義，有的“考核完了就了事”，將制定計劃然后考核計劃的完成情況當作績效管理的全部內容；有些企業績效管理缺乏戰略
　　目標的牽引與指導，績效考核體系缺乏戰略目標的有效牽引。
　　2、解決對策。隨著我國改革深入進行與社會的核心發展，這就要求我們在企業人力資源管理中尋求“人”與“工作”的相互適應，把員工的個人發展和企業發展有機結合在一起，樹立以人為本的管理理念。對員工的管理與開發并重，在管理中要讓每個員工明確自己的工作范圍和工作職責，完善工作分析，制定規范的崗位說明書。同時要關注人才的開發，這對于企業的員工培訓提出了更高的要求，要從企業發展戰略的高度出發，培養高素質復合型人才，要指定系統完善的人才培養機制，加大培訓力度。要制定系統全面的考核制度，完善考核標準，更為重要的就是加強執行力的建設，有很多企業有制度，有標準，但是一用到實際就走樣，這就是因為對于企業管理制度執行不力，要做到“有法必依，執法必嚴”，不能在管理中搞人情、拉關系；要建立完備的績效考核檔案，對每位員工職位的升遷、工資的調整等都要做到有理有據，公平合理；績效考核結果要公開，要將績效考核結果和員工的利益掛鉤，績效考核要做到獎優罰劣。要對培訓后的員工實行有效的管理，使他們在培訓中的技能有效應用于工作，使他們的成績得到有效的確認，并通過物質或者精神激勵使得員工對企業產生認同感和歸屬感。
　　總之，供電企業要搞好人力資源管理，必須要掌握科學的管理知識，要把人力資源管理放到企業發展的戰略高度，從而使人力資源管理為企業發展提供強大的動力和不竭的發展源
　　泉。
　　
　　參考文獻：
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