人本主義心理學家馬斯洛認為，人類行為的內部推動力量就是需要。他把人類的基本需要由低到高依次分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我實現需要。管理學“教父”德魯克在《21世紀的管理挑戰》（2009年版）中，承認心理學家馬斯洛的觀點是正確的：“企業需要采取不同的方式來管理不同的人”。實行績效管理的意圖，肯定是要開發人的工作激情，尤其是青年人的工作激情。下面僅就如何在績效管理中挖掘青年員工的潛質問題提出一點拙見，以望大方之家賜教。
　　一、創設良好的集體氛圍，滿足青年員工歸屬的需要
　　在一個新的集體里，許多青年員工很容易產生惶惑感，對同事關系及上下級關系有一種控制無能的感覺。在管理考核中他們是最易感到焦慮的群體，既想得第一，又害怕“槍打出頭鳥”，既擔心被人算計，又害怕暴露自己的弱點，對績效管理有一種被約束的畏懼和抵觸情緒。因此我們需要開闊思路、轉變思維，確立“人高于一切”的價值觀,創設良好的集體氛圍，滿足他們的歸屬需要。
　　筆者認為激勵青年員工將個人的發展目標與單位目標有機地結合起來，在單位的發展中實現個人人生價值不失為調動他們積極性的最佳途徑。要提高管理績效，首先要把員工看作最重要的資產,從心理上確認他們值得信賴,應當受到尊重,能夠參與決策，要滿足青年員工的安全感、平等感、方向感、信任感,使他們將基于責任的“要我干”升華到“我要干”。其次,要試行各種有效的用人制度、精神獎勵制度等等,使青年員工在工作時不是因為不得不做才去做,而是愿意去做。畢竟人不是機器設備，是有思想、有感情的，是會思考和主動控制自己行為的。單純依靠制度，依靠物質獎懲，只能做到口服，而不是心服。
　　因此需要營造公平、和諧的單位內部環境，提供個人發展的平臺，要對員工的需求進行具體分析，不要一味追求激勵政策的統一性。要為青年員工開辟綠色通道,加快他們成長的步伐。
　　二、重視青年員工的獨特個性，滿足他們尊重的需要
　　內有歸屬的需要得到適當的滿足后，多方面的需要才會發展。具體的說尊重的需要表現為：渴望有實力、成就、名譽、聲望、適應性及獨立的自由。
　　青年員工很難在短時間內得到人們的尊重。一個新員工即使他是單位里最努力、也最具能力的,在一至兩年內也難得到大家的公認,獲得應有的評價。因為結論的得出、信息的傳播,都會受到時間、空間的限制。特別是多數投身事業的青年員工,往往缺少與人“溝通”的時間，對與自己無直接關系的信息也很少去主動獲取。這就導致了“楊家有女初長成,養在深閨人未識”的尷尬境地。因為無論這些員工知識多么豐富、技能多么高超、工作態度多么端正,沒有績效或績效水平低下都是沒有說服力的,這都取決于績效管理是否有效實施。再加上受個人價值觀和偏見的影響，那些堅持原則、敢抓敢管、成績突出但個性較強的青年員工，獲得人們的好感度明顯低于那些工作四平八穩且性格溫和的同伴。因此要有允許青年員工犯錯并給他們吸取教訓積累經驗的機會。一些著名公司規定每個員工在幾年內必須有一次合理的失敗,如微軟公司愿意錄用有失敗經歷的人,以此鼓勵創新。
　　我們不妨借鑒這些先進的管理經驗，注重考核、激勵也應有層次性、多樣化,對不同的群體制定不同的標準,并嚴格實施。被譽為“經營之神”的松下幸之助曾經講到:“不管有無制度，經營上總是要經常對人進行考核。”如果缺少對業績、能力的制度性考核，只一味強調激勵的統一性而忽略了激勵的差異性，只依賴一線監管者的意見做出人事安排，稍有疏忽就會出現不平、不公，導致不滿，損壞士氣和降低效率等。再者員工之間存在較大的差異，即便是同一員工，在不同的發展階段，其需求也存在較大的差異，這在客觀上也決定了激勵的層次性。
　　所以筆者建議在績效管理中不能用同一把尺子去衡量所有的人,否則會磨損特色,千人一面。對青年員工要多進行幾個階段的考察,并給與相應的支持,必要時給予技術上的指導,使其少走彎路。為他們創造有利的條件,促使其早日成功。也可直接設“新員工獎”,努力對青年職工的能力和業績做出客觀而公平的評價，使他們在成功與進步中達成人格與技能的完善，并受到組織和他人的認可與尊重。
　　三、 發揮青年員工的內在潛能，滿足他們自我實現的需要
　　青年人的特性很多，首先他們在學校里學到了很多理論性的東西，有著較高層次的知識優勢，“用智力換資本”是他們的工作心態；其次他們有著年輕的血液、蓬勃的朝氣以及“初生牛犢不怕虎”的精神，也有好強、顧“面子”等不成熟的心理，再次他們思想活躍，接受新事物較快，往往對未來充滿希望，也有沖破傳統觀念的欲望和挑戰自我的創新精神。
　　他們身上的優點不是很突出，缺點和不足還不少。響鼓還需重錘敲，要想讓青年員工健康成長，必須要進行正確的引導，通過職業道德教育、優化組合等手段,發揮每個人的特長,既分工又合作,給他們的肩上壓擔子，把他們放到一些重要的艱苦復雜的環境中去接受磨練，一壓、二逼、三推，磨練其意志、品格，提高他們的業務水平和工作能力，促其早日成才。在壓擔子的時候要注意度，太輕了達不到磨練意志、品格，提高業務水平和工作能力的效果，太重了又會把他們壓垮，失去信心。在壓擔子的時候還要根據工作需要和員工的實際情況區別對待，體現重要骨干重點培養，優秀人才優先培養，急需人才抓緊培養。
　　必須清楚地看到，一般情況下，青年員工肯定不如經驗豐富的老同志，但不能因他們做事不夠圓滿就讓他當"觀眾"。站在岸邊永遠也學不會游泳，更不要說要練就一身好水性。因此，要讓青年員工成才，就必須放手讓他工作，在他遇到困難和挫折的時候，適時地扶上一把，給予一些必要的幫助指導和鼓勵。讓他們在實踐中能提高自己的能力、增長經驗以及學以致用。在此基礎上才能使他們有成就感、榮譽感,確保每一個青年員工都能夠挖掘自己最大的潛力，得到自我實現的機會,成為他們所夢想成為的那種人，證明自己的價值。
　　諾思提出：“有效率的組織需要在制度上做出安排和確立所有權以便造成一種刺激。”事業單位也到了該改變觀念的時候了，我們要努力做到用事業造就人才、用環境凝聚人才、用機制激勵人才、用法制保障人才，開創一個人才輩出、人盡其才的新局面。
　　參考資料：21世紀的管理挑戰德魯克2009年版
　　卓有成效的管理者德魯克2009年版
　　中國式管理曾仕強2005年版
　　行政管理工作細化執行與模板徐全忠2009年版
　　麥克沙恩組織行為學麥克沙恩2008年版